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Sul ponte di comando di un transatlantico

Era l’estate del 1991, lavoravo in Toscana da quasi un anno e vivevo a Lucca con Patrizia da circa otto mesi, quando come un fulmine a ciel sereno e con il preavviso con il quale mi ero ormai abituato a convivere, arrivò una notizia che avrebbe nuovamente sconvolto tutti gli equilibri che stavo faticosamente ricominciando a creare. L’opportunità che mi si presentò davanti era una di quelle che non si possono rifiutare: andare a lavorare a Roma nelle sede centrale in Italia, in quell’ambiente dove ogni volta che mi ci recavo per dei meetings mi sembrava di essere sul ponte di comando di un grande transatlantico che avanza inesorabilmente verso la sua meta con la sua forza e imponenza, incurante delle intemperie e delle insidie del mare. Andare a lavorare a Roma avrebbe significato anche conoscere l’azienda dal di dentro e farsi conoscere meglio dall’azienda stessa, non essendo più parte di quella forza vendita considerata come un satellite, quasi un corpo esterno da gestire esclusivamente in quanto tramite principale nei confronti del trade. L’incarico che mi prospettarono era altrettanto stimolante in quanto sarei andato a lavorare nel reparto SMD che letteralmente significava Sales Marketing Department e che si occupava di gestire per i reparti vendite i rapporti con gli uffici marketing e prodotto dell’azienda. L’SMD di fatto forniva  alle vendite tutti gli strumenti e i piani commerciali necessari allo svolgimento della propria attività: condizioni di vendita, attività promozionali, piani promo-commerciali per l’immissione nel mercato dei nuovi prodotti, materiale pubblicitario per i punti vendita, budgets, sconti commerciali ecc.ecc.

Lancio detersivi compatti P&G Gianluca Pellegrinelli

Lavorare all’SMD era esattamente come fare gli esami di maturità, o sei promosso o sei bocciato, senza vie di mezzo o soluzioni parziali. Il fulcro di quel reparto era infatti costituito da quattro o cinque capi zona provenienti dal campo e potenzialmente di sviluppo, che facevano quell’esperienza di due o tre anni per poi, se avessero dimostrato le capacità e competenze attese, essere nominati Capo Distretto. In caso contrario invece, se l’esperienza romana non si fosse rivelata positiva, il Capo Zona sarebbe stato riassegnato a una zona del territorio dove avrebbe rifatto il Capo Zona come prima, senza avere però la certezza di poter rientrare nella sua terra d’origine e avendo definitivamente perso ogni possibile opportunità di crescita verticale all’interno dell’azienda. Capite bene come accettare un incarico simile era da un lato una grande opportunità e già di per sé un forte segno di apprezzamento per quanto fatto fino a quel momento, dall’altro era una via di non ritorno, una di quelle situazioni in cui dare il massimo diventava essenziale e prioritario.

Come sempre nelle cose ci vuole anche un pizzico di fortuna ……………

e io in quel caso ne ebbi molta, ma molta di più; mi assegnarono da gestire la categoria di prodotti più importante, sia per fatturati che per immagine aziendale, quella dei detersivi per lavatrice. In più arrivai a Roma proprio nel momento in cui c’era da sviluppare il piano di lancio in Italia all’interno di un progetto a livello europeo, di una intera linea di nuovi detersivi per lavatrice compatti, articolata sui due marchi storici di quel segmento Dash e Ariel, oltre che sul marchio Ace utilizzato fino ad allora solo per la famosa candeggina. I miei compagni di avventura erano altri tre capi zona provenienti uno da Milano,  l’altro da Napoli e infine l’ultimo da Catania, tutti lì con i miei stessi obiettivi e desiderosi di ritornare un giorno nella propria terra d’origine o altrove, ma con la nomina da Capo Distretto in tasca. Come staff a supporto di quel reparto lavorava anche Robert Heterthon, quel Capo Zona inglese che alla mia nomina da Capo Zona mi esternò quella preziosa frase del salto del muro, quella della grande differenza che c’è quando si diventa manager la prima volta. C’erano poi tre impiegate che ci supportavano in tutto e per tutto, essendo figure di continuità nel reparto e in un certo senso memorie storiche e infine c’era il nostro manager Pierre Chiariglione, un Capo Divisione di origine francese, molto eccentrico e particolare, che pur essendo in Italia da moltissimi anni, parlava ancora un italiano abbastanza raffazzonato. Il Direttore vendite era il mitico e inossidabile Cesare Righelli, il napoletano doc di cui vi ho già parlato, mentre il direttore commerciale di allora si chiamava Malcolm Brooks, un inglese molto competente e professionale, trasferitosi in Italia appositamente per fare questa esperienza commerciale nel nostro Paese.

 

In quella fine estate del 1991 la mia situazione anche a livello personale non era delle più semplici: io lavoravo a Roma e alloggiavo in albergo allo Sheraton dell’EUR, impegnato a prendere in carico velocemente il nuovo lavoro e con trasferte in giro per l’Italia tutte le settimane e un paio di volte al mese anche all’estero. Patrizia invece era incinta, aveva superato il quinto mese e viveva a Lucca da sola, facendo spesso la spola con Treviso a casa dei suoi e qualche volta a Roma, stando in albergo insieme a me. Io non avevo molto tempo per girare le agenzie immobiliari e guardare gli annunci per cercare una casa a Roma che era veramente un’impresa, per non considerare poi i costi degli affitti e la qualità media di quello che ci veniva proposto; noi abituati nella nostra villetta toscana immersa nel verde e a soli due passi a piedi dal centro cittadino. Finalmente a fine ottobre però riuscii a prendere in affitto un appartamento da un collega che si stava trasferendo, questa volta lo scelsi arredato e si trovava in via del Serafico 134 un bel viale alberato dell’EUR. Era al primo piano di un grande complesso, abbastanza spazioso per accogliere il nuovo bimbo, il nostro cane ed anche eventuali ospiti che fossero venuti a trovarci; l’arredamento era alquanto fatiscente, come si è soliti trovare in soluzioni già arredate, l’affitto assurdo, 1.600.000 lire di allora !!!!!!

Ero contento di aver trovato casa, la vita di albergo non mi pesava però in quel momento che Patrizia era incinta, ci tenevo molto al fatto che potessimo stare insieme e condividere quei momenti di gioia e di attesa per l’arrivo del nostro bambino. Quando fu il momento di fare il trasloco io ero veramente molto preso dal mio lavoro, Patrizia era nel Veneto e non sapevo proprio come fare, così mi venne l’idea di ottimizzare il tempo a disposizione sfruttando un week end per organizzare il tutto. Quel sabato quindi, invece che rientrare a Treviso, presi l’aereo per Pisa e da lì il treno che mi portò fino a Lucca, a poche centinaia di metri da casa. Mi procurai alcuni blocchetti di post it autoadesivi di tre colori diversi ed iniziai ad attaccarli su tutto quello che era nostro, mobili, suppellettili, abbigliamento, libri e quant’altro, facendo attenzione di non dimenticare niente. Si trattava di una sorta di istruzioni per l’impresa che il lunedì successivo si sarebbe occupata del trasloco: tutto ciò che aveva il post it verde andava portato a Falzè di Piave a casa dei miei genitori, il post it rosso evidenziava la merce destinata a Vittorio Veneto dai miei suoceri, mentre il giallo era destinato a Roma, dove avendo preso la casa già arredata, avevamo bisogno di meno cose di quelle che ci eravamo portati in Toscana.  L’indomani tutto filò liscio e senza intoppi e il martedì sera le ultime cose destinate a via del Serafico a Roma erano già arrivate e al loro posto.

 

L’impatto con il lavoro in sede fu molto pesante, sia per il progetto che mi era stato assegnato e sia perché per una figura commerciale, abituata a lavorare all’esterno e ad auto gestirsi i propri tempi, trova inevitabilmente maggiori difficoltà ad inserirsi in un contesto interno di uffici, riunioni, interazione tra reparti ecc. ecc. In aggiunta a tutto questo mi arrivò subito in testa come una tegola canadese di quelle che fanno male, il grosso problema della lingua inglese. Lì il 50 % e più dei documenti era scritto in inglese, spesso le riunioni si facevano in inglese, tanto più in quel momento nel quale il direttore commerciale essendo inglese, pur avendo imparato abbastanza bene l’italiano non disdegnava affatto l’idea di parlare nella sua lingua d’origine. Mi resi conto subito che quello era un grosso, un grossissimo limite, sia per lo svolgimento del mio lavoro quotidiano dove capivo fischi per fiaschi e diventava impossibile portare a termine una serie di attività e di lavori, ma soprattutto, capii che era inconcepibile che alle soglie degli anni 2000 un manager di medio livello di una multinazionale americana non parlasse correttamente almeno, dico almeno, l’inglese.

Quella si era una bella mazzata, ancora peggiore di quella dell’università; senza laurea ma dimostrando le mie capacità mi stavo facendo strada nel mondo del lavoro, ma senza aver imparato l’inglese alle scuole medie, alle superiori o altrove ……. non sarei andato da nessuna parte. Ripensai a tutto il tempo perso a scuola quando le insegnanti d’inglese che si susseguirono nel tempo cercavano di insegnarci a fatica quella lingua straniera così difficile e sconosciuta che io non mi sforzavo di imparare perché non ne sentivo la necessità; imputando gli insuccessi alle poche ore settimanali disponibili o ai metodi sbagliati delle insegnanti……… che peccato, che spreco di tempo e di risorse che oggi mi sarebbero state utili. A quel punto non c’erano alternative, bisognava ricominciare da capo e fare allora, a quasi trent’anni, tutto quello che avevo sapientemente e inconsciamente evitato nel momento più opportuno, quando ero studente.

Il mio non era il primo caso del genere che l’azienda si era trovata ad affrontare e quindi aveva già la soluzione giusta: un corso di inglese molto efficace e pesante che si basava però sulla capacità dell’individuo di studiare da solo e andare a scuola solo per periodici momenti di verifica e approfondimento. Il metodo Shenker, così si chiamava, era collaudato ed efficace; facevi un test iniziale dove valutavano il tuo livello di conoscenza della materia, in base alla quale ti davano i testi di uno dei tre livelli previsti; nel mio caso partii ovviamente dal giallo che era il più basso, un po’ come la cintura bianca nel judo. Il metodo era semplice e spietato allo stesso tempo: tu studiavi a casa da solo la tua lezione e quando ti sentivi pronto andavi a fare il test a scuola, con l’ausilio di un questionario scritto e di un registratore che correva sempre a velocità più alte di quelle che mi servivano per comprendere cosa stesse dicendo. Se passavi il test potevi passare alla lezione successiva, se non lo passavi dovevi rifare l’esame dopo aver ristudiato la lezione. La cosa più tremenda era che ogni cinque lezioni, facevi un test integrativo finalizzato a verificare il tuo apprendimento di tutte cinque le ultime lezioni; in caso positivo tutto ok, in caso negativo andavano però rifatte completamente, con tanto di singoli esami, le cinque lezioni precedenti; in pratica tornavi indietro di almeno 6/8 settimane. Io mi ero imposto un ritmo forzato di una lezione a settimana, a qualunque costo e in poco più di sei mesi riuscii, con non pochi sacrifici, a fare circa 30 lezioni, superando altrettanti esami e ad acquisire una discreta padronanza della lingua inglese potendo finalmente ascoltare, parlare e scrivere in modo accettabile.

Il lavoro prese da subito ritmi incalzanti, ogni due mesi c’era il canvass di vendita nuovo per il quale andavano preparate tutta una serie di cose indispensabili per le presentazioni alle forze vendite, andavano identificate le linee di prodotto da supportare o da spingere e i prodotti che avevano novità da presentare, di conseguenza venivano concordati i piani commerciali con i responsabili marketing delle singole linee di prodotto che poi andavano presentati e condivisi con la direzione commerciale per la loro approvazione. A quel punto si pensava allo sviluppo dei materiali e dei supporti necessari, contattando agenzie esterne, pubblicitari, stampatori e chiunque altro fosse necessario. In base alle risorse disponibili venivano gestiti i targets e i budgets, poi ripartiti per cliente, estrapolando tabulati divisi per divisione, distretto, zona e sezione, con infinite particolarità ed eccezioni legate al mondo della Grande Distribuzione. C’era poi da gestire tutto lo sviluppo dei copia commissione, dei folder di presentazione, la richiesta e la predisposizione di campioni dimostrativi e il loro successivo invio alle singole destinazioni dei venditori o direttamente negli hotels dove si sarebbero tenute le riunioni di vendita di ogni zona in tutta Italia. Tutta questa attività sviluppata su base bimestrale, aveva il suo punto focale nello sviluppo del booklet canvass, una sorta di manuale di vendita per il nuovo bimestre dove ognuno di noi inseriva il frutto del suo lavoro dei due mesi precedenti: tutte le condizioni commerciali, con relativi obiettivi e argomentazioni di vendita, tutte le informazioni tecniche sui prodotti nonchè tutte le modalità di gestione dei budgets e di trasmissione degli ordini in sede. Il booklet era suddiviso per categoria di prodotto anche se spesso c’erano promozioni che interessando più linee, coinvolgevano nella sua stesura più capi zona dell’SMD. Arrivavamo sempre lunghi, sempre in ritardo e bisognosi di apportare modifiche fino all’ultimo secondo antecedente alla stampa, con i corrieri lì fuori ad aspettare il materiale fresco di stampa da consegnare in tempo utile all’inizio delle riunioni di vendita locali. Inevitabilmente ci accorgevamo poi di errori di battitura, errori nelle condizioni commerciali, cambiamenti dell’ultimo momento e mille altre cose che rendevano necessaria l’emissione di uno a più circolari dell’ultima ora con revised, correzioni, modifiche,  precisazioni e quant’altro. Ci si mettevano poi i Capi Distretto che, come avvoltoi implacabili, appena ricevevano la loro copia del booklet canvass iniziavano a sparare a zero sull’SMD (praticamente su di noi), lamentandosi di tutto ciò, non condividendo questa o quella condizione commerciale, contestando le mille circolari di modifica delle condizioni, i limitati budgets messi a disposizione, le condizioni troppo complicate e inapplicabili, dicendo che noi eravamo troppo lontani dal mercato e spesso enfatizzando le diversità di approccio che si potevano riscontrare molto evidenti all’interno dello stesso booklet canvass …………. insomma, ogni volta era un vero e proprio massacro.

Ricordo una volta, durante una presentazione a Roma in occasione del lancio di una nuova linea di Pannolini Pampers, Carmine Rossi, un mio collega dell’SMD fu aggredito e contestato così fortemente dai Capi Distretto al punto tale che una qualsiasi persona normale sarebbe tornata in ufficio rassegnando immediatamente e spontaneamente le proprie dimissioni. Lui invece, al termine della riunione, mentre tornavamo in ufficio in macchina, era tutto gasato ed eccitato che ripeteva “però gliele ho dette a quei Capi Distretto, finalmente l’hanno capito come si approccia il mercato, vedrete che sarà un successo…….” Era stupefacente la sua capacità di reazione, sapersi piegare ma senza spezzarsi, per poi riprendere subito le redini, più forte di prima.

All’SMD posso dire di aver veramente imparato a lavorare in gruppo, era l’unico modo per sopravvivere e per resistere agli attacchi che quotidianamente arrivavano da tutte le direzioni: dalla forza vendite sul campo, dalla direzione generale e commerciale ai piani alti dell’azienda, dai reparti produttivi che contestavano i picchi di vendita a loro dire causati dalla cattiva gestione dei reparti vendite, dal marketing che si aspettava un ritorno dagli investimenti fatti e non voleva sentire ragioni o scuse quando questi non arrivavano. Ad esempio, per migliorare il livello qualitativo del booklet canvass decidemmo di darci un metodo, fissando il termine ultimo per tutti gli inserimenti e integrazioni, con mezza giornata di anticipo rispetto alla scadenza reale. In quella mezza giornata che ci rimaneva, ci chiudevamo tutti e quattro insieme in un ufficio e tutti e quattro rileggevamo completamente il booklet, anche le parti scritte dai colleghi. Questo approccio ci garantì enormi benefici:

  • Eliminazione totale di tutti gli errori di grammatica
  • Completa e reciproca conoscenza delle condizioni commerciali delle altre linee di prodotto
  • Armonizzazione delle condizioni, concentrazione delle date di inizio e fine offerte, evitando che ognuno di noi fissasse date di pochi giorni diverse l’uno dall’altro
  • Omogeneizzazione del modo di presentare, scrivere e sintetizzare le offerte con un format comune

Può sembrare banale, ma questo modo di lavorare ci ha permesso di mettere a fine booklet un riepilogo sintetico di sole due facciate con tutte le condizioni e le offerte in essere, molto utile a tutti i venditori come strumento di sintesi da tenere sempre nell’organizer di vendita.

 

In quella parte finale del 1991, Patrizia viveva con me a Roma e mentre aspettavamo quel fatidico 28 dicembre, data presunta del parto, ci dedicavamo alla nostra vita di coppia in quella grande metropoli che è Roma. La cosa in assoluto più bella era il clima: da nord ci dicevano che l’inverno era ormai alle porte, le temperature abbassate bruscamente e noi invece continuavamo a respirare l’aria fresca e mite che si è soliti trovare nelle località turistiche dove il clima è mite tutto l’anno. Nei week end il quartiere dell’EUR si svuotava letteralmente, tutti gli uffici erano chiusi e il caos delle auto e del traffico lasciavano il posto alla bellezza dei prati, dei laghetti e della natura che avvolgeva tutta la zona. Ci godevamo quei momenti di tranquillità passeggiando nei viali alberati che avevamo giusto sotto casa, arrivando al massimo al più vicino centro commerciale. Difficilmente frequentavamo il centro città, in quanto poco amanti del caos cittadino anche se nel tempo ci siamo resi conto di non aver sfruttato abbastanza l’opportunità di vivere a Roma per conoscere meglio tutte le bellezze storiche e artistiche di questa fantastica città. Probabilmente a noi è successo quello che accade tutt’oggi a molti romani che girano il mondo in lungo e in largo, senza magari avere mai visto i musei vaticani o Castel S’Angelo all’interno.

A metà dicembre, per non correre rischi, Patrizia si trasferì A Vittorio Veneto a casa dei suoi genitori in quanto volevamo che nostro figlio nascesse lì nel Veneto, io l’avrei poi raggiunta intorno al 24 dicembre in concomitanza con le festività natalizie. Furono giorni di attesa continua, questo bimbo non voleva nascere e ci lasciava costantemente sulle spine, fino a quando il primo gennaio verso le 9 di sera andammo a letto, stanchi morti in quanto la sera prima avevamo fatto molto tardi. Manco a dirlo, dopo neanche mezzora ecco i primi segnali seri e la corsa a rivestirsi per andare subito in ospedale; era la volta buona ci dissero, vedrete che questa notte nascerà. Tutta la notte rimasi a fianco a Patrizia che alternava momenti di tranquillità con momenti di dolore per le contrazioni che ora per ora si facevano sempre più frequenti e di maggiore intensità. Avevamo deciso di non avvisare nessuno per evitare di dover fare un reportage continuo dello stato di avanzamento e per poter vivere nella nostra intimità quel momento così  atteso da molti anni. A causa del dolore provato in  alcuni momenti da mia moglie, mi sono preso anche qualche imprecazione di troppo perché cercavo di dare i tipici consigli che dà chi non si trova in quella situazione e la vive dall’esterno: non agitarti che fai peggio, stai calma, respira forte, tieni duro…………

Aaaaahhhhhhhhhhhhh, finalmente alle 6,55 del mattino ero lì, con il camice verde che mi avevano dato prima di entrare in sala parto e vidi spuntare quella testina e subito dopo tutto il resto di quel corpicino, raggomitolato su se stesso che iniziò  subito a piangere per farsi sentire. Fu una emozione bellissima e ricordo come fosse oggi le lacrime di gioia che mi scendevano lungo le guance, contento e felice per quella creatura nata dall’amore tra me e Patrizia e simbolo della procreazione e della vita……

…… l’emozione di diventare papà è stata ed è tuttora una delle sensazioni più belle che io abbia mia provato in tutta la mia vita.

Da un punto di vista sanitario tutto andò alla perfezione, la mamma anche se stanca stava bene e il bimbo risultava perfettamente sano e, come aveva sempre desiderato Patrizia, con tutte le sue cosine a posto. Iniziò subito dopo il giro delle telefonate a genitori, parenti e amici “è nato, tutto è andato bene, è un maschietto che pesa 3,6 kg, si chiamerà Giacomo” e quei due o tre giorni di permanenza all’ospedale furono un continuo avanti e indietro di conoscenti che volevano vedere il nuovo arrivato e dargli il loro benvenuto. Esattamente il giorno prima di dover rientrare a Roma, Patrizia e il piccolo furono dimessi dall’ospedale e li portai a casa dei suoi genitori dove avevamo allestito una stanza con tutto il necessario per accogliere Giacomo. L’impatto fu subito più difficile del previsto in quanto in ospedale i neonati sono gestiti dalle addette di reparto che te lo portano solo quando è bello, vestito e lavato, mentre a casa è tutto da fare e tutto, ma proprio tutto, sembra enormemente più complicato di quanto in realtà lo sia. A tutto ciò si aggiunge poi la tipica apprensione di mamma che nella maggior parte dei casi, come in quello di Patrizia, da quel momento esplode con tutta la sua dirompenza  e forza devastante, alterando drasticamente il senso e il valore di tutte le cose e di tutti i sintomi e segnali che si manifestano intorno al nuovo arrivato. Io ovviamente non ho mai provato l’emozione di essere mamma, ma pur sforzandomi di capire, non sono mai arrivato ad immaginare anche lontanamente quale strano meccanismo scatti nella mente materna nel momento in cui arriva a casa questo fagottino, coccolato, lavato e sfamato con le attenzioni che nella storia erano riservate solo ai principini e nonostante ciò ogni segnale strano fa scattare lo stato di massima allerta, come fossimo in trincea. Parlandone con Patrizia, mi sembra di aver capito che tutto ciò sia causato dalla forte responsabilità che da un giorno all’altro la neo mamma si trova addosso; fino a pochi giorni prima lei era là, con il pancione coccolata da tutti e dopo pochi giorni si ritrova con in braccio quel bimbo che piange continuamente senza riuscire a capire se è perché ha fame o per che altro motivo, pensando sempre al peggio o a qualche situazione difficile da gestire.

Era il 6 gennaio 1992, da un lato avevo la necessità di prendere l’aereo per tornare a lavorare a Roma, con mille impegni e cose da portare avanti, senza la possibilità di delegarle a nessuno; dall’altro avevo Patrizia tutt’altro che tranquilla, con il piccolo Giacomo che piangeva e faceva i capricci come chi è appena stato tolto bruscamente dal suo mondo ovattato e silenzioso nel quale era stato fino a pochi giorni prima. Decisi così di tamponare la situazione dando “un colpo al cerchio e uno alla botte”, andando a Roma solo due giorni per fare le cose più urgenti, per poi tornare e fare un week end lungo, sperando che nel frattempo la situazione si fosse un po’ stabilizzata. Non fu proprio così, pur avendo mille attenzioni e persone che andavano a trovarla, mia moglie non si sentiva a suo agio, non era a casa sua e non riusciva a ritagliarsi spazi e angoli di intimità dove cercare di stare tranquilla con il bimbo. Decidemmo a quel punto di tornare a Roma con Giacomo, aveva meno di due settimane e già avrebbe fatto il suo primo lungo viaggio in automobile da Vittorio Veneto a Roma.  Il viaggio andò molto bene e senza particolari problemi, si vedeva che anche Giacomo sarebbe diventato un viaggiatore come me, era nel suo DNA, mentre la vita  nella capitale con il piccolo andò meglio sotto certi punti di vista e decisamente peggio sotto altri. Per prima cosa ci preoccupammo di trovare un buon pediatra a cui affidarci in caso di bisogno oltre ad identificare alcuni altri punti di riferimento come la farmacia e l’ospedale più vicino. L’appartamento era stato opportunamente allestito per Giacomo: in bagno c’era un fasciatoio dove poterlo cambiare, nel corridoio vicino alle camere avevamo posizionato una piccola bilancia per pesarlo prima e dopo i pasti  per verificare quanto stesse mangiando, in cucina c’era la zona sterilizzazione di tutte le cose per lui, in salotto era stato coperto il divano con due grossi lenzuoli gialli per evitare che lo sporcasse (non che fosse un gran che ma d’altronde non era nostro e dovevamo averne cura per evitare di pagare delle penali). In camera, ahimè, c’era la sua culla e già da lì lui prese quella “bellissima” abitudine di dormire in camera con noi, abitudine che si portò avanti per molti e molti anni. I mesi trascorsero con umori e sensazioni molto altalenanti: con l’arrivo della primavera facevamo delle belle passeggiate con la carrozzina nei giardini dell’EUR, mentre io quasi tutte le mattine mi alzavo molto presto, circa alle 4.00, per studiare l’inglese e così mi prendevo il piccolo che a quell’ora cominciava a piangere e me lo cullavo tenendolo su una mano, con il libro sull’altra ………. solo a ripensare a quei momenti mi viene la pelle d’oca.  Un’esperienza che non auguro a nessuno è quella di avere un bambino piccolo che sta male, trovandovi in una grande città; a noi è successo anche questo e ci siamo fatti ore e ore in uno squallido corridoio facente la funzione di una sala d’attesa di un pronto soccorso di ospedale, senza riuscire a parlare con nessuno e tanto meno a fare vedere il piccolo da un medico che accertasse solamente il livello di gravità della patologia evidenziata per poi inserirlo in una eventuale graduatoria in funzione delle urgenze. Niente di tutto questo, lì con quel bambino in braccio ad aspettare per ore e ore, allattandolo più volte agli orari prestabiliti, per poi accertare che la sua era una allergia al latte materno.

 

In concomitanza alla nascita di Giacomo iniziai a lavorare al grande progetto che l’azienda mi aveva assegnato che era quello del lancio dei detersivi compatti per lavatrice per capi colorati; era un lancio che si stava sviluppando a livello europeo con grandi opportunità professionali da un lato e forti limiti e complicazioni derivanti dal coordinamento con gli altri Paesi. Fortunatamente, vista la corposità del progetto, mi avevano tolto la gestione della quotidianità dei canvass di vendita bimestrali, così avrei potuto buttarmi a capofitto su questo progetto, il cui lancio era previsto per la fine di maggio dello stesso anno.  Lavorando su più marchi contemporaneamente, avevo nel marketing almeno quattro o cinque interlocutori diversi, che si preoccupavano di dare nel progetto maggiore visibilità al loro prodotto a discapito degli altri, era una sorta di competizione interna che spingeva i singoli a dare il massimo anche se a volte con qualche sovrapposizione o inefficienza in una visione globale dell’insieme. Iniziando a lavorare al progetto mi rendevo conto ogni giorno di più che anche il top management era molto coinvolto e che quello era considerato da tutti il progetto di lancio di nuovi prodotti più importante di tutto l’anno. Dovevo pensare in grande, dovevo pensare a quel progetto con idee e strumenti nuovi di forte impatto verso il mercato, verso la forza vendite e verso l’azienda stessa; dovevo in qualche modo uscire dagli schemi ed evitare il rischio di fare un buon esercizio di copiatura da uno dei lanci di successo del passato.

Ricordo che mi vennero i capelli dritti quando cominciai a fare le somme di tutte le risorse assegnate ad inizio progetto dai vari brand, si parlava di alcune decine di miliardi di lire; era una cifra già di per sé più alta di quella normalmente stanziata singolarmente per il lancio nel mercato di un solo prodotto. Le attività da svolgere, quando si immettono dei nuovi prodotti sul mercato, sono molte e le più disparate; per mesi mi dedicai a svolgerle tutte, cercando di dare il meglio di me stesso:

  • incontri con i responsabili marketing per condividere obiettivi e risorse
  • analisi degli ultimi lanci fatti e dei vecchi grandi piani di lancio, per valutarne piani e risultati ottenuti
  • stesura e proposta dei piani commerciali
  • gestione di una micro area test di vendita e analisi dei risultati
  • presentazione dei piani al reparto marketing e al top management
  • incontri a livello europeo per vedere i loro progetti e presentare i nostri, trovando aree di sinergia e opportunità da sfruttare
  • previsioni di vendita per i lanci produttivi, con relativi timing
  • verifica e correzione dei packaging dei prodotti, relativamente alle promozioni commerciali
  • iniziative di co-marketing con altre aziende di altri settori merceologici
  • sviluppo materiale per la forza vendita
  • materiale promo – pubblicitario per i punti vendita
  • piano di incentivazione per la forza vendite
  • targets per area, sezione e cliente, con assegnazione dei rispettivi budgets da investire
  • meeting di presentazione del lancio al middle management (Capi Zona e Capi Distretto)
  • supporto al management preposto per la presentazione ai clienti della Grande Distribuzione Organizzata
  • due meetings di presentazione alla forza vendita, uno per il nord Italia e uno per il centro/sud e isole
  • gestione in progress del lancio, con supporto al management e resa operativa di eventuali correttivi che si rendessero necessari

Tutto questo significò per me cinque mesi di durissimo lavoro, con frequenti viaggi anche all’estero e pochissimo tempo da poter dedicare alla famiglia. Ogni cosa aveva mille complicazioni e c’era sempre qualcosa o qualcuno che bloccava tutto e con il quale dovevo interagire per identificare il vero problema e sbloccare la situazione.

Ogni mattina mi alzavo ripromettendomi di focalizzarmi sulle cose importanti affinché quel lancio diventasse un vero grande lancio di successo, cercando di evitare o delegare le piccole cose operative o marginali che mi avrebbero portato via la gran parte del tempo e delle risorse che avevo a disposizione, a scapito delle cose realmente importanti per il successo del progetto.

Mia  moglie è stata molto brava nel capirmi e nel comprendere come fosse importante quel progetto e come mi fossi trovato all’interno di un meccanismo dove il ritmo non le dettavo io e dove per me era impossibile rimanere indietro, se non decidendo di gettare la spugna e lasciare il passo a qualcuno più bravo di me. La sera arrivavo a casa stremato, trovavo Patrizia  stanca come e più di me, desiderosa di ricevere conforto e supporto nella gestione di quel fagottino che non voleva mangiare, non voleva dormire e pensava solo a piangere e a volere stare in braccio di sua mamma. La notte non riuscivo a dormire; la mia mente era impegnata a riordinare le idee e a fare il piano di lavoro per il giorno successivo, cercando di scindere le cose importanti da quelle meno importanti e le cose urgenti da quelle meno urgenti e intrecciando poi le due liste che mi ero stampato visivamente nella mia mente. A tutto ciò si aggiungeva l’apprendimento dell’inglese che non poteva segnare il passo per nessun motivo; avevo già perso il tempo a scuola, quando ero studente, adesso non c’era più spazio per ulteriori proroghe e dilazioni. Sono stati mesi molto pesanti, difficili e di forti sacrifici per entrambi: io impegnato al timone del grande transatlantico che avanzava inesorabilmente verso la sua meta, Patrizia invece, pressoché sola in una grande città, impegnata a dare un equilibrio e una stabilità alla nostra nuova e allargata famiglia.

Il lancio ufficiale del progetto lo abbiamo fatto organizzando una grande convention a Gardone Riviera, una bellissima località affacciata sul lago di Garda nella zona a nord. L’ambiente era molto bello e di forte immagine, con una grande sala che avrebbe ospitato la forza vendita per la presentazione; tutto era stato curato nei minimi particolari, anche l’allestimento coreografico della sala stessa, con enormi bottiglie di detersivo liquido alte più di due metri e maxi posters sparsi quà e là su tutte le pareti. Io mi sentivo come un “mocio vileda” che usciva dal suo secchio appena strizzato da mani molto energiche abituate a strizzare i panni con forza perché possano dare il massimo. Il mio stato d’animo era come un cocktail di stanchezza per il lavoro svolto, di liberazione perché il grosso era stato fatto ed ora toccava alla forza vendita saper dimostrare, di tensione perché tutto si svolgesse al meglio in quella giornata e anche di paura in quanto mi rendevo conto che di lì a poco avrei dovuto essere l’attore principale di uno show sul palcoscenico per carpire l’attenzione e motivare i partecipanti. Non che avessi dubbi sulle mie capacità di relazionare in pubblico, solamente che era la prima volta che mi trovavo a parlare da un palco avendo di fronte circa 200 persone; se ci sei in mezzo non ti fanno effetto, ma quando le hai davanti, tutte con gli occhi puntati verso di te ad ascoltare cosa stai dicendo, un certo nodo in gola si fa sentire, almeno le prime volte.  I capi poi c’erano tutti, impegnati a sfoggiare la loro energia e il loro entusiasmo per il progetto e al tempo stesso a valutare il tuo operato a 360°, dal materiale sviluppato, alla presentazione in pubblico, all’organizzazione della convention, menù, gadget per la forza vendita, grado di soddisfazione e coinvolgimento del middle management e quant’altro. Tutto filò liscio come l’olio, nessun intoppo, nessun problema e soddisfazione un po’ da tutti i fronti. L’aver pensato in grande, curato tutti i dettagli e cercato di uscire dagli schemi tradizionali, mi aveva permesso di fare centro e di ottenere una forte gratificazione personale e professionale nel momento in cui leggevo negli occhi e nella mente di tutti una condivisione del piano e una soddisfazione per il lavoro svolto che andava al dì la delle normali considerazioni d rito che si fanno in occasioni come queste.

 

Finite le ultime cose, mi presi una meritata settimana di vacanza per ritemprarmi un po’ e stare in famiglia, con Giacomo e Patrizia. Quando pensavo al lavoro provavo a immaginare come sarebbe stata in discesa la mia esperienza all’SMD da quel momento in poi, dopo essermi tolto dalle mani quella patata bollente, la gestione dei canvass del mio comparto di prodotti sarebbe stata una passeggiata. Al mio rientro in ufficio, era il mese di giugno, trovai una sorpresa tanto inaspettata quanto gradita: vista l’intensa e positiva esperienza a Roma mi fu proposta la nomina a Capo Distretto del reparto In Store Marketing per il nord Italia. Non me l’aspettavo, non me l’aspettavo minimamente perché pur sapendo di aver fatto un ottimo lavoro nel lancio dei compatti colorati, ero altrettanto consapevole del fatto che praticamente nessuno aveva mai fatto meno di 18/24 mesi in quel reparto e io ero lì da soli dieci mesi o poco più. Avevo appena compiuto 28 anni e mi ritrovavo con una nomina in tasca con la quale avrei dovuto gestire tutto il nord Italia di una delle tre divisioni di vendita dell’azienda, con un mio ufficio in via Pirelli a Milano, una segretaria personale, quattro capi zona e ventinove venditori, tutti dipendenti diretti dell’azienda.

Erano passati solo cinque anni dal mio ingresso in P&G come venditore di detersivi e dai miei colloqui con Franco Dodero, quel Capo Distretto che vedevo come un miraggio, come un punto d’arrivo dove anch’io un giorno avrei voluto arrivare. Solo cinque anni che in realtà per me valevano almeno il doppio, per il tempo e per le energie dedicate all’azienda e alla mia formazione; quei cinque anni sono stati per me la mia vera, grande università, quella fatta sul campo, con basi solide e metodi di apprendimento strutturati ed efficaci. Quante cose avevo imparato in quei cinque anni di università “on the job”, dal tenere ordinato il baule dell’auto aziendale con le locandine piegate bene, dei tempi di Questorio, fino al piano di lancio da svariate decine di miliardi di poche settimane prima. In mezzo a tutto ciò c’era anche l’inglese che finalmente non era più un problema e una miriade di corsi, fatti grazie ai programmi di formazione dell’azienda, che mi hanno aiutato a riflettere e ad apprendere i metodi giusti per gestire le cose e i rapporti con le persone, con efficienza ma soprattutto con efficacia.  Ho dovuto far mente locale e risfogliare il materiale didattico che conservo ancora gelosamente, per poter strutturare un elenco sintetico dei temi studiati nei vari corsi ai quali ho partecipato:

TECNICHE DI VENDITA: corso fatto da venditore per darmi un metodo strutturato, concreto ed efficace nella gestione delle mie capacità di vendita.

CAPACITA’ E COMPETENZE DEI COMPRATORI: la miglior strategia per essere un venditore di successo è quella di conoscere bene il proprio interlocutore, come ragiona, i suoi obiettivi, i suoi dubbi, su cosa viene valutato e ricompensato.

TECNICHE DI ADDESTRAMENTO PER NUOVI VENDITORI: la formazione avviene solo dall’interno ed ognuno deve essere in grado di formare il proprio possibile sostituto

SELEZIONE PERSONALE DI VENDITA: un buon Capo Zona deve prima di tutto saper selezionare le migliori persone da inserire nel suo team. Un buon metodo non garantisce il successo della selezione ma riduce enormemente il rischio di insuccesso.

LO STILE NEL SAPER GESTIRE LE PERSONE: Capo lo si diventa quando si è riconosciuto tale dai propri subordinati; la cui gestione richiede una certa dose di stile.

QUALITA’ TOTALE: Fare bene le cose è alla base del successo, a volte sembra di spendere più tempo o risorse, ma in realtà vi è poi un ritorno maggiore e duraturo nel tempo. La qualità totale si applica ovunque.

GESTIONE DEL TEMPO: Ogni manager ha da fare sempre un numero di cose maggiori del tempo che ha a disposizione; bisogna quindi saper scindere le cose importanti da quelle meno importanti, quelle urgenti da quelle meno urgenti, mixare il tutto, darsi delle scalette di priorità ….. e saper delegare.

ORIENTAMENTO ALLA GESTIONE FINANZIARIA: la vendita finisce quando si è incassato l’intero importo dovuto dal compratore. La gestione finanziaria del cliente sta assumendo negli anni una importanza sempre maggiore e direi prioritaria alla gestione commerciale. Un pessimo pagatore difficilmente riceve merce da un fornitore serio e attendo.

CAMBIO DEI METODI: “Si è sempre fatto così” è la frase più sbagliata e deleteria che un dipendente possa dire relativamente a una specifica attività; ognuno deve saper cambiare e proporre innovazione. Ciò non significa cambiare a tutti i costi, ma neanche radicarsi su modi e metodi che nel tempo possono essere diventati obsoleti e non più funzionali agli obiettivi.

RIUNIONI EFFICACI: Gestire una riunione, sia essa tra due individui o duecento, richiede capacità organizzative e gestionali non indifferenti: chiarezza di obiettivi innanzitutto, metodo di discussione, report del meeting e next steps sono alla base della gestione corretta di una riunione di lavoro.

FORZA POSITIVA E CAPACITA’ DI INFLUENZARE: Ogni subordinato vede i propri superiori di primo livello o successivi, come dei punti di riferimento; positività e energia sono un distributore di fiducia ed entusiasmo anche per chi ti guarda.

QUALITA’ INTERPERSONALI DEL MANAGER: “Un buon capo deve essere un capo giusto ed equilibrato”, questo mi ha scritto un mio collaboratore poco tempo fa. E’ vero, anzi verissimo e in più un buon capo deve saper ascoltare, dirigere, dimostrare, pretendere, motivare, richiamare ……

L’INGLESE: Oggi è il minimo indispensabile, come l’italiano; chi sa solo l’inglese parte quasi con un handicap. La conoscenza di lingue quali il tedesco, il francese, lo spagnolo, il russo e il cinese sono oggi requisiti molto importanti nel valutare le potenzialità di un candidato.

 

“Beh, adesso l’università è finita (pensavo io) e bisogna cominciare a lavorare sul serio; sono diventato grande e ho 35 persone da gestire, da motivare e coordinare ogni giorno. Sopra di me ho dei capi che da oggi ricominciano da zero a valutarmi nel mio nuovo ruolo di Capo Distretto ISM, per capire se sarò in grado di ricoprire il ruolo per il quale sono appena stato nominato e se ci saranno spazi e prospettive ulteriori anche per il futuro.”

 

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pellegrinelli@glooke.com

Nato a Mantova il 3 maggio 1964 e diplomato come perito elettrotecnico, inizia la sua prima esperienza lavorativa, nel 1984 come commerciale in una agenzia IBM. Successive esperienze commerciali in P&G (7 anni), Montenegro (1 anno) e Tecnica (4 anni) e poi come amministratore delegato di Intersport Italia (4 anni) e infine di Briko spa (3 anni). Ha pensato e creato due startup web, nel 2007 Galileo, un B2B innovativo per contenuti e funzionalità e nel 2012 Truckpooling, il principale comparatore online per spedire merci. Nel 2002 inizia la sua avventura di imprenditore in provincia di Treviso nel commercio al dettaglio di articoli sportivi e subito dopo, nel 2003 con la vendita online nella quale ha maturato ad oggi più di 14 anni di esperienza. Tra i vari siti e-commerce del suo gruppo il principale è Glooke Marketplace ( https://www.glooke.com ), il centro commerciale online con più di 120.000 prodotti praticamente di tutte le merceologie, incluso l’alimentare. Glooke Marketplace vende in 120 Paesi ed ha identificazione fiscale diretta in UK, DE, FR e ES, oltre ad avere circa 20 account nei principali marketplace a livello mondiale. Esperto di Marketplace, è consulente di Ebay e di Confcommercio per le quali ha seguito il progetto “eBay adotta l’Aquila”. Sempre per eBay e Confcommercio si occupa su base continuativa di formazione ed avvio al business online di aziende.

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