Sezione 12202 – venditore di detersivi

Tuttora considero il periodo da venditore in P&G come la mia università, vissuta sul campo intensamente, con entusiasmo e con la voglia di apprendere tutto quanto fosse possibile, da colleghi, dai capi e dall’azienda stessa, buttato in un mondo dove i risultati sono attesi dal primo giorno e la formazione deve avvenire congiuntamente ai risultati, ogni giorno, dall’inizio e per tutto il tempo in cui si rimane in azienda. L’approccio iniziale è avvenuto con un paio di giornate di lavoro in ufficio a Padova, dove prima di tutto mi è stata fornita la dotazione di base del materiale necessario allo svolgimento della mia attività. Man mano che entravo a contatto con quel mondo, mi accorgevo come tutto fosse organizzato e pianificato nei minimi dettagli e dove niente o quasi fosse lasciato al caso. In quei due giorni mi diedero il manuale del venditore, la borsa, la calcolatrice, materiale di cancelleria, modulistica di vario tipo, rapportini giornalieri, settimanali, mensili, organizer di vendita (una specie di grosso catalogo), libri di vendita, foto prodotti, materiale informativo per i clienti, materiale pubblicitario, locandine, gadgets e molto altro ancora; mi fu assegnata anche l’autovettura, una Renault 11 diesel di colore bianco usata precedentemente da un collega. Il mio addestratore si chiamava Maurizio Grì, un ragazzo di una trentina d’anni che aveva precedentemente gestito la sezione 12202 a me assegnata e che adesso, nominato Capo Zona, si accingeva a ricoprire il suo nuovo incarico. Il fatto di avere come addestratore il precedente gestore della zona lo consideravo un vantaggio in quanto conosceva bene i clienti, le strade, ma soprattutto aveva gestito lui tutti gli schedari e i budgets così avrebbe potuto spiegarmeli con maggiore cognizione di causa. Dall’altra parte però ero un po’ preoccupato dal fatto che se lui era stato nominato Capo Zona, voleva dire che aveva lavorato bene e probabilmente venduto molto, il che si traduceva per me in una maggiore difficoltà nel centrare i nuovi obiettivi e mantenere tassi di crescita elevati. Iniziammo così una formazione teorica in ufficio sugli aspetti tecnici dei prodotti, sulla gestione dell’ordine dal cliente e con il terminalino per inviarlo in azienda, sui criteri di copertura della sezione e sulle caratteristiche dei singoli clienti, sfogliando tutte le schede, commentando le caratteristiche dei compratori, l’andamento delle vendite, le frequenze delle visite, i punti vendita di riferimento, la concorrenza. Furono due giorni di bombardamento vero e proprio di informazioni, non avevo il tempo di pensare a nient’altro che non fosse immagazzinare nozioni e cercare di catalogarle al meglio per poi riuscire a rielaborarle al momento più opportuno. Al termine delle due giornate tornai a casa a Pordenone sfinito ma contento, l’approccio era stato positivo, metodico e sistematico come piace a me, avevo avuto l’impressione di una azienda organizzata, con un certo stile di management e con una visione moderna della gestione del business.

L’indomani mattina mi trovai con Maurizio alle 8.00 davanti a un bar nelle vicinanze della città, lì facemmo un programma di lavoro della giornata che prevedeva alternativamente delle visite a dei clienti diretti, cioè che avrebbero fatto l’ordine, a delle visite a dei punti vendita dove avremmo fatto delle attività di rilevazione dati e delle attività sugli scaffali che avrebbero favorito la rivendita dei nostri prodotti. Questo per me era un concetto completamente nuovo: in questo lavoro si gestiva sia la vendita ma anche la rivendita e cioè si andava nei supermercati e negozi dei nostri clienti, si controllava la presenza di tutti i prodotti venduti alla sede, se ne verificava la corretta esposizione in termini di spazio, posizione e prezzo di vendita, si esponeva materiale informativo, pubblicitario, segnaprezzi e si promuovevano le novità ai direttori e ripartisti. Questo lavoro avrebbe occupato circa il 50 % del mio tempo e, anche se apparentemente poco gratificante e operativo, aveva una funzione importantissima per poter creare i presupposti di raccogliere ordini più consistenti nel momento in cui si sarebbe poi andati alla sede del cliente. Mi tornò subito alla mente l’opuscolo che mi diedero durante i colloqui, quello indirizzato ai neo laureati e pensai a quale sarebbe stata la loro reazione nel momento che dopo aver studiato per molti anni, si sarebbero trovati con la loro borsa da venditore in un negozio a spostare flaconi di Spic e Span, a togliere la polvere dalle scatole del Tide o ad aspettare di parlare con il titolare che, con la classica penna sopra l’orecchio, è impegnato a tagliare amorevolmente l’affettato per le sue clienti. Ritornai piacevolmente alla realtà quando Maurizio, con tono rassicurante mi disse di non preoccuparmi, io quel giorno avrei fatto solamente lo spettatore, aiutandolo a preparare le visite e a definirne gli obiettivi, per poi analizzare alla fine l’andamento verso gli obiettivi ma soprattutto, quello che era più importante per la mia formazione era analizzare l’andamento della visita, la gestione del rapporto e gli atteggiamenti del venditore e del compratore. Mi piaceva quell’approccio di preparazione della visita e feedback successivo, fui anche contento quando Maurizio mi disse “io sono il tuo addestratore, il mio obiettivo primario è formarti !!! Quindi è possibile che sia necessario fare qualche sacrificio sui risultati di business se questo potrà servire come utile spunto alla tua formazione”; era un discorso molto sensato e con una logica non lasciata al caso, ma derivante dalla formazione che lui a sua volta aveva ricevuto in un corso specifico per addestratori che aveva fatto in P&G.

Il giorno dopo le cose cambiarono un po’, la prima visita la feci io e lui mi stava affianco, pronto a intervenire in qualsiasi momento fosse necessario per togliermi dai problemi o semplicemente dall’imbarazzo; poi ci fu una seconda visita dove anche se presente, cercava di non intervenire e di  defilarsi il più possibile, osservandomi e intervenendo solo all’occorrenza più estrema. Nella pausa del pranzo mi sentivo bene per aver rotto il ghiaccio, per aver cominciato ad agire direttamente  senza aver creato grossi danni; mentre eravamo a tavola Maurizio sorridendo mi disse che nel pomeriggio ci saremmo divertiti, o almeno questa poteva essere la visione delle cose dal suo punto di vista. Infatti, erano le 15.00 e dopo aver parcheggiato l’auto dal cliente, mai davanti all’ingresso ma sempre un po’ defilata, fatta l’analisi della situazione, preparata la visita e condivisi gli obiettivi, Maurizio mi disse di entrare da solo, lui sarebbe stato li in macchina a leggere il giornale e ad aspettarmi. Sentii un travaso di sangue immediato dalla testa ai piedi e capii cosa intendeva a pranzo dicendomi che ci saremmo divertiti; lo guardai provando un certa sensazione di invidia perché avrei voluto avere la sua padronanza della situazione, avrei voluto essere io al suo posto, ma siccome non era così ed ero solo un venditore neo assunto da pochi giorni, mi feci coraggio, chiusi la mia borsa e varcai quella porta apparentemente tranquillo ma in realtà con il cuore che batteva a 1000 !!!! Per me fu un grande risultato, adesso si che potevo davvero iniziare a camminare con le mie gambe, ed era solo il mio quarto giorno in azienda e secondo direttamente sul campo. L’addestramento proseguì per circa un paio di settimane, con attività sempre più mirate e specifiche, finalizzate a sensibilizzare in me quell’attenzione sempre maggiore sui risultati, su come agire e su quali leve azionare  per potere raggiungerli. Un paio di volte incontrammo anche il Capo Zona, il sig. Questorio, che veniva a verificare di persona l’andamento dell’addestramento anche se penso che con Maurizio si sentisse telefonicamente tutte le sere. Quando eravamo insieme lui mi faceva delle domande che sembravano quasi dei test veloci per avere un riscontro certo sullo stato dell’addestramento e poi mi faceva discorsi che avevano un carattere più filosofico e teorico sulle politiche dell’azienda e sull’importanza del ruolo del venditore nel rapporto del cliente. Erano aspetti meno concreti e pragmatici di quelli fatti dal mio addestratore, ma altrettanto interessanti e funzionali al completamento di quella prima fase di addestramento iniziale in cui mi accorgevo come l’azienda era impegnata si a trasmettermi nozioni tecniche e commerciali, ma come al tempo stesso iniziava a farmi capire anche l’etica dell’azienda, il suo modo di vedere il business e di gestire i rapporti con il mercato.

 

Era metà febbraio di quel 1987 e mi trovai così a dover gestire con le mie gambe quella sezione il cui anno, da un punto di vista dei fatturati, non era cominciato al meglio; eravamo solo all’inizio ed ero fiducioso di riuscire ad invertire la tendenza e a portare risultati al di sopra della media di zona e di distretto. Parlando di clienti diretti, avevo veramente di tutto, dal centro di distribuzione di una grossa catena come COOP ITALIA, che pesava per un terzo del mio fatturato, fino ad arrivare al piccolo negoziante indipendente o addirittura all’ambulante che faceva i mercati della zona. Ogni cliente era una storia a parte, aveva necessità e problemi diversi e richiedeva un approccio personalizzato, pur in un contesto di linee guida generali.

COOP ITALIA ad esempio, la visitavo tutti i giovedì mattina, incontravo due compratrici che trasmettevano gli ordini sulla base di un sistema di reintegro del livello di scorte ottimale, era un lavoro che anche se di routine, aveva degli elementi importanti in quanto parlando con le compratrici venivo a scoprire le loro logiche di gestione, i criteri di inserimento dei nuovi prodotti, la meccanica delle attività promozionali, i limiti logistici della gestione delle merci; tutti aspetti che poi sfruttavo per preparare delle presentazioni e delle proposte commerciali da fare al loro diretto superiore, mediamente due volte al mese. Uscire tutte le settimane con ordini per due o tre autotreni era una gran bella sensazione, consapevole di come dovessi faticare per raccogliere altrettanti volumi da altri clienti.

C’era poi la CASA DEL DETERSIVO di Casarsa, un imprenditore che aveva quattro o cinque negozi e che aveva un suo punto debole nel non saper resistere alle offerte, magari comprando quantità di merci enormi e sproporzionate per i suoi consumi. Ecco quindi che ogni visita aveva un obiettivo mirato su un prodotto, dai saponi, ai liquidi, fino ad arrivare ai detersivi per lavatrice e ai pannolini. A volte mi stupivo di me stesso per i risultati che ottenevo, pianificava consegne dirette nei singoli negozi e per dieci giorni dopo le consegne non mi facevo mai vedere nei punti vendita, per evitare il linciaggio da parte dei commessi che avevano dovuto scaricare la merce e trovare dove stivarla, nei posti più assurdi.

SUPERMERCATI VISOTTO era invece una piccola catena con sei o sette supermercati di medie dimensioni. Il titolare faceva gli acquisti direttamente, e la multinazionale americana non era certo il suo fornitore preferito, visto che l’impostazione dei punti vendita era molto legata ai prodotti non di marca molto economici. Ogni volta che lo vedevo era un lamentarsi continuo, per qualsiasi cosa, dai gadgets all’interno dei detersivi, ai nuovi prodotti, al frequente ruotare della forza vendita.

Chi si irritava a dismisura per il continuo lancio nel mercato di nuovi prodotti era il compratore di ALIPRANDI CEDIS, un cash & carry di San Vendemmiano (TV); per noi ogni nuovo prodotto prevedeva l’obiettivo di distribuzione al 100 % dei clienti della zona, per lui era un fatto di principio non acquistarlo, qualunque esso fosse e qualunque fossero le sue potenzialità di vendita. E così ecco che ogni visita era una guerra aperta, allo sfinimento, fino a che uno dei due ……… quasi sempre lui, cedeva; ancora oggi ogni tanto lo incontro in giro per Conegliano, lui è in pensione e per fortuna non mi riconosce, altrimenti sono convinto che tornerebbe alla carica con delle esclamazioni poco eleganti in merito all’aggressività commerciale di P&G.

Il cliente in assoluto più temuto da tutti era ALIPRANDI DOMENICO, un centro distribuzione del gruppo A&O che serviva qualche centinaio di negozi tradizionali e supermercati della zona e della riviera adriatica. La gestione degli acquisti veniva fatta dal titolare, il sig. Aliprandi Agostino, un personaggio di una cinquantina d’anni, aggressivissimo e difficilissimo da gestire, soprattutto dai venditori delle aziende, dei quali aveva una pessima considerazione; l’unica persona in grado di gestirlo, anche se per contro subiva di tutto, era la sua assistente storica, la sig.ra Angelina. Innanzitutto il primo problema era l’appuntamento, lui non ne dava, e così tu ti presentavi in azienda, ti sedevi all’ingresso e aspettavi di essere chiamato. Durante l’attesa il gruppo di rappresentanti presente guardava all’interno, tra le pareti a vetri, dove in fondo si intravedeva Agostino, con  a fianco trasversalmente la segretaria Angelina e di fronte il malcapitato agente che cercava di illustrare i suoi prodotti o le sue proposte commerciali. Agostino per qualsiasi sciocchezza andava su tutte le furie e lo si vedeva gesticolare con le braccia, iniziando a camminare nervosamente nella stanza e ad urlare; a quel punto, forse per scaricare la tensione, arrivava con passo veloce all’ingresso e cominciava a chiedere a tutti i rappresentanti cosa vendevano, cosa volevano lì, dicendo che lui non aveva bisogno di niente. Il comico era che chiedeva tutto anche a chi conosceva benissimo, a chi andava da lui da anni o magari da decenni, ma in quel momento sembrava che lui azzerasse tutto e che ripartisse da capo ogni volta. Se ti andava bene ti diceva di aspettare e quindi mettevi in preventivo di perdere la giornata ma alla fine di uscire con l’ordine, in caso contrario te ne andavi via, riprovando la settimana successiva o, se eri convinto che avesse bisogno di merce ma quel giorno era quello sbagliato, tornavi l’indomani mattina. Ricordo dei momenti di folklore vissuti seduto di fronte a lui nel suo ufficio: era solito a mezza mattinata mangiarsi una scatoletta di tonno, la apriva e cominciava amorevolmente a modificare una graffetta per farla diventare una forchetta, dopodiché mangiando, immancabilmente si ungeva e tu lì, impassibile e apparentemente indifferente a quello spettacolo, a cercare di illustrargli le opportunità commerciali del momento. Ricordo quando nei momenti di collera, prendeva la prima cosa che gli capitava tra le mani sulla scrivania e la lanciava in un angolo dell’ufficio a tutta forza, quasi sempre si trattava di qualche campione lasciato da un fornitore, un flacone di detersivo per piatti o una scatola del nuovo tipo di pasta Barilla. Se non fosse stato per i grandissimi volumi che sviluppava, penso che tutte le aziende lo avrebbero abbandonato, lasciandolo al suo destino, ma questo non era possibile e così ecco che i venditori si ritrovavano a dover trovare il modo meno indolore, se così si può dire, per gestirlo. Il venditore si trovava tra l’incudine e il martello, da un lato il cliente che non meritava di essere seguito, visitato e tanto meno assecondato per la raccolta degli ordini, dall’altro l’azienda che prevedeva negli obiettivi di sezione anche i suoi volumi e la relativa crescita attesa, per cui risultava indispensabile saper mantenere un rapporto commerciale. A parte il tempo che perdevo, a me piaceva gestirlo in quanto ero riuscito a impostare un rapporto basato su un certo rispetto, almeno relativo a quanto avveniva in molti altri casi e così le discussioni erano sempre relativamente pacate e i risultati ottimi; in questo penso abbia avuto un ruolo importante la sig.ra Angelina con la quale si era creato un buon rapporto di reciproca stima. Dopo circa un anno che visitavo il cliente regolarmente, un giorno arrivando in ingresso e facendo il suo solito show, Agostino mi invitò, incredibile, a bere un caffè; andammo nel bar di fronte e devo dire che fuori dall’azienda era tutt’altra persona, tranquilla e docile, con ritmo e tono di voce normale, come non ero abituato a sentirlo. In quell’occasione si sfogò un po’, sulla situazione, su come avesse bisogno di un aiuto che nessuno voleva dargli (visto il personaggio) e mi propose di andare a lavorare per lui, dove avrei potuto guadagnare molto, ma molto di più, di quello che guadagnavo da dipendente in P&G. Lo ringraziai anche se non accettai, ma fui molto gratificato di quella proposta così inattesa che però stava a significare che in quell’anno qualcosa di buono era stato fatto.

Infine ricordo CIDA, il sig. Montico, una persona ormai di una certa età, molto brontolone ma simpatico e cordiale. Lui aveva un’azienda dove commercializzava detersivi industriali e da me acquistava solo Spic & Span in polvere e sapone Monsavon, due prodotti allora già molto vecchi e facenti parte del passato. Per me era un cliente importante solo per questo; i suoi due bancali di Spic polvere e le 50 scatole di Monsavon da sole mi risolvevano i problemi di target su questi due prodotti, per tutto il canvass di vendita.

 

I clienti erano molto diversi tra loro ma PGI mi ha insegnato un approccio e un metodo che andava bene per tutti, bisognava solo sapersi adattare alla situazione e all’interlocutore. In fase di assunzione l’azienda dava molta importanza al curriculum scolastico, alle caratteristiche dell’individuo e alle sue potenzialità, senza preoccuparsi molto delle esperienze lavorative pregresse, anzi, se non c’erano era meglio così si riduceva il rischio che il venditore avesse preso delle abitudini di lavoro non in linea con il metodo di P&G. Spesso questa politica delle assunzioni faceva si che i neo venditori fossero persone inesperte o al primo approccio al mondo del lavoro dopo gli studi e così diventava fondamentale la loro formazione per saper interagire in modo adeguato con i compratori o gli imprenditori stessi nostri clienti.

Dopo qualche mese di azienda andai a Roma per cinque giorni a fare un corso sulle  tecniche e metodologie di vendita; eravamo in una ventina di persone, tutti neo assunti, divisi in gruppi di cinque e coordinati da dei capi zona che avevano fatto uno specifico corso da addestratori. Il corso era tenuto in un bell’albergo alla periferia della città, con il preciso scopo di  essere al di fuori dell’azienda per poter concentrarsi al massimo sui temi da approfondire, senza le distrazioni tipiche dell’ambiente di lavoro. Il seminario, come quasi tutti quelli che ho fatto in seguito, essendo autogestito, aveva un’impostazione molto pragmatica, concreta e vicina alle nostre problematiche quotidiane nell’approcciare il mercato, così da subito ci siamo trovati a nostro agio. I due grandi temi trattati erano “la vendita persuasiva” e “la comunicazione faccia a faccia” , tutte tecniche che andavano utilizzate quotidianamente, unitamente a una gestione delle informazioni sempre precisa e puntuale.

Ogni cliente aveva uno schedario composto da poche pagine per i clienti più piccoli, fino ad essere un vero e proprio libro nel caso di quelli più importanti come COOP ITALIA. Indipendentemente dalle dimensioni, ogni schedario si divideva in più parti, la prima era l’account penetration del cliente e cioè una sezione dove si annotavano tutte le informazioni utili a una sua approfondita conoscenza: organigramma, persone chiave e loro obiettivi, come venivano valutate, elenco punti vendita, struttura logistica, meccanismi promozionali, gestione del credito. Vi era poi una seconda parte dove si riportavano manualmente le informazioni del venduto per articolo e per singolo ordine, per poi poter fare della analisi sul acquistato del cliente da comparare con il pari periodo dell’anno precedente e l’andamento nel canvass in corso in relazione alla percentuale di tempo trascorso. Molto importante era la scheda dei budgets che aveva la funzione di mantenere una gestione delle risorse messe a disposizione dall’azienda per i vari piani promozionali, evidenziandone le loro modalità di utilizzo e quelle ancora non spese e quindi disponibili per nuove iniziative. Infine vi era l’ultima parte dove si annotavano tutte le visite fatte, di cosa si era parlato, obiettivi raggiunti, next steps, obiettivi futuri ecc. .

Ogni visita richiedeva una preparazione, fatta in auto prima di entrare dal cliente o, meglio ancora a casa la sera prima; era indispensabile farlo per poter riepilogare quanto emerso nell’ultimo incontro, guardare l’andamento del fatturato, verificare la situazione del cliente verso gli obiettivi in corso (volume, nuovi prodotti, attività promozionali) e di conseguenza fissare gli obiettivi da raggiungere nella visita che ci si accingeva a fare. Una volta focalizzati gli obiettivi ci si concentrava su come raggiungerli, che argomentazioni utilizzare, affinare gli strumenti a disposizione, sia che fossero risorse economiche, extra sconti, promozioni o più semplicemente “parole” per vendere concetti già consolidati ma magari non recepiti sufficientemente bene dal cliente. Sulla base di tutto questo, risultava fondamentale la preparazione di una presentazione, orale o scritta che sia, utilizzando il metodo imparato al corso della vendita persuasiva o “persuasive selling” in inglese:

 

1. RIASSUNTO DELLA SITUAZIONE:

Prima di tutto si fa un riassunto generale della situazione, una sorta di premessa per essere sicuri che l’interlocutore abbia una visione chiara e omogenea alla nostra del contesto del quale si parla

 

2. FISSARE L’IDEA:

Ecco quindi che si focalizza l’idea, il progetto, l’obiettivo. Deve essere fatto in modo semplice e chiaro affinché venga ben compresa, senza nessuna sensazione di imposizione o timore.

 

3. SPIEGARE COME FUNZIONA:

Fissata l’idea, è necessario spigare come funziona, quanto semplice è portarla avanti e quale è il ruolo del cliente in questo. Qui è importante preparare tutto pronto affinché il nostro interlocutore non debba pensare a cosa fare, a come farlo, ma debba limitarsi a dire di sì e ad agire.

 

4. RAFFORZARE I BENEFICI CHIAVE:

In una trattativa, ci è stato insegnato, rimangono facilmente più impresse le ultime parole che vengono citate, ed ecco quindi che risulta opportuno riepilogare e rafforzare i benefici chiave generati dall’accettazione della nostra idea, anche perché ad inizio presentazione il cliente non è ancora così predisposto ad ascoltare e quindi tali vantaggi possono essere passati inosservati.

 

5. FACILE FASE CONCLUSIVA:

Non rimane che concludere, proponendo sempre due alternative che però diano scontata l’accettazione da parte del cliente, ad esempio: “preferisce la consegna subito o fra due settimane ?” oppure “pensa le possa bastare un package o sia meglio acquistarne due ?”. In entrambi i casi si vede come si dia per scontato che il cliente accetti la proposta, cercando di spostare la sua attenzione su altri elementi più marginali quali la data di consegna oppure le quantità da acquistare.

 

La preparazione della visita era indispensabile, sia per focalizzarne gli obiettivi e sia per preparare delle presentazioni efficaci; sulla carta o semplicemente verbali che fossero, andavano provate e riprovate per essere certi che il disco di vendita, così lo chiamavamo, funzionasse a dovere. Durante la visita vera e propria nel dialogo con il cliente si applicava l’altra tecnica imparata a Roma al corso, quella della comunicazione faccia a faccia o in inglese, “face to face comunications” che si basava su uno studio della psicologia dell’interlocutore e della sua predisposizione al dialogo e all’ascolto, percepibile in funzione dei suoi atteggiamenti e comportamenti. Si partiva da un presupposto chiave: “chi ti sta dì fronte, all’inizio ha la tendina abbassata il che significa che è prevenuto e che non è predisposto ad ascoltarti apertamente perché pensa che tu voglia vendergli qualcosa di cui lui non ha bisogno”. Con questo presupposto la migliore presentazione fatta con il metodo persuasive selling risultava probabilmente inefficace in quanto dall’altra parte il cliente non la voleva neanche ascoltare. Ecco quindi che la capacità del venditore doveva essere quella di saper alzare quella tendina e creare così i presupposti di una trattativa basata su un dialogo aperto o quantomeno non prevenuto. Il tutto si giocava nei primi secondi o minuti, in cui le parole andavano calibrate bene per arrivare al risultato, evitando le frasi di rito fatte da tutti e che il cliente ormai esausto, le sentiva probabilmente dal 90 % dei venditori che riceveva ogni giorno: “bella giornata vero ?”, “la nostra azienda ha preparato per lei …”, “abbiamo una richiesta di prodotti altissima …”, “i nostri prodotti sono migliori di quelli del concorrente …”  e così via, potremmo scriverne decine, forse centinaia.

Al termine di ogni visita, appena si usciva dal cliente, era d’obbligo aggiornare il suo schedario in tutte le sue parti: ordini fatti, budgets spesi, risultati raggiunti e obiettivi per la visita successiva

 

Queste tecniche al corso c’e le hanno insegnate molto bene, prima in teoria e poi con delle prove pratiche tra colleghi, uno si improvvisava compratore e l’altro venditore, provando e riprovando, invertendo poi i ruoli e ruotando tra colleghi. Era interessante il fatto che venivano utilizzate delle telecamere per riprendere queste prove, che poi venivano riviste e commentate da tutti, enfatizzando errori e positività che ne emergevano. All’inizio il timore per le riprese e la paura di essere deriso dai compagni era forte, anche se poi in realtà, riguardandoti ti accorgevi in modo molto palese ed evidente delle tue positività e soprattutto dei tuoi sbagli e di come certi atteggiamenti non corretti, magari apparentemente molto banali,  potessero pregiudicare il risultato dell’incontro. I moderatori ci insegnarono come quelle tecniche risultassero efficaci non solo nel mondo del lavoro, per vendere detersivi, ma anche e soprattutto nella vita privata, nella quotidianità del proprio mondo, in famiglia, con gli amici, dal benzinaio …. ovunque.

Terminai quel mio primo corso in P&G entusiasta dei risultati, di quanto imparai e di come mi ero reso conto che con un aiuto da parte di persone esperte ero riuscito a crescere e migliorare la mia efficacia di dialogo e interazione con il prossimo. Imparai quanto fosse importante il metodo e la psicologia nella gestione dei rapporti e come quella fosse una strada da perseguire per migliorare la mia efficacia nell’interagire con le altre persone avendo sempre un vantaggio competitivo su cui contare e non basandomi solo sull’intuito personale che per quanto ben sviluppato è tutt’altro che infallibile.

Da quel giorno iniziai ad applicare con metodo sia nel lavoro che nella vita privata, le nozioni apprese e ricordo come all’inizio mi dovevo sforzare a ricordare le varie fasi del persuasive selling, mentre poi con il tempo, mi accorgevo come riguardando qualsiasi mia presentazione era già automaticamente strutturata in quel modo. Mi piaceva vedere i risultati di quelle tecniche applicate, particolarmente quando venivano ottenuti anche nella vita privata; era proprio vero, senza volerlo e senza rendermene conto, stavo facendo sul lavoro e sul campo la mia vera Università, quella con la “U” maiuscola alla quale avevo rinunciato anni prima al termine delle scuole medie superiori.

 

Facevano riferimento al sig. Questorio in qualità di Capo Zona altri tre venditori, tutti da un punto di vista puramente anagrafico sarebbero potuti essere mio padre in quanto il più giovane era sicuramente più vicino ai cinquant’anni che ai quaranta.

C’era Benito Armellin di Conegliano, ormai prossimo alla pensione, era una persona molto giovanile che amava vestire in modo distinto e fumare la pipa. Nei suoi venticinque anni di azienda come venditore aveva avuto modo di conoscere un po’ tutti i clienti della zona e ricordo come gli piacesse scherzare quando si parlava di questo o di quell’altro cliente o quando si trattava di mettere in pratica l’utilizzo di nuovi strumenti e di nuove tecnologie che lui riteneva ormai fuori dal suo mondo.

Adriano Barei, abitava invece a Udine e seguiva l’altra parte del Friuli Venezia Giulia, era una persona di mezza età, sempre molto elegante e commercialmente un vero e proprio volpone. Avevo quasi la sensazione che fosse sprecato a fare il venditore da così tanti anni per P&G e facevo fatica a capire come lui stesso riuscisse a trovare la motivazione tutte le mattine per andare a lavorare con l’entusiasmo che il nostro lavoro richiedeva.

Infine ricordo Michelin Valdino, un vero e proprio signore; abitava in un piccolissimo paese nel bellunese dove la moglie gestiva una edicola e lui si occupava per P&G di tutta la provincia di Belluno e di parte di quella di Treviso. Sotto certi punti di vista era il contrario di Adriano Barei, super corretto nei confronti dei suoi clienti che coccolava da molti anni, preferiva perdere una vendita piuttosto che dare loro un prodotto non aggiornato o di vendere più merce di quella necessaria; era la tipica persona di cui il cliente si poteva fidare.

Le occasioni di incontrare i miei colleghi erano abbastanza frequenti in quanto, gestendo delle sezioni confinanti, ogni tanto coglievamo l’occasione per mangiare insieme, magari per confrontarci sull’andamento delle vendite, sulle reazioni dei clienti alle proposte commerciali di quel mese o più semplicemente solo per stare un po’ insieme. Mensilmente facevamo anche una riunione di zona, organizzata da Questorio e quella era una bella occasione per ritrovarci mezza giornata o anche una giornata intera a seconda degli argomenti da trattare.

Rimasi stupito sui molti aspetti che avevano in comune i miei tre colleghi, pur essendo persone in un certo senso molto diverse tra loro. Innanzitutto erano molto attivi e desiderosi di ottenere risultati, nessuno di loro lavorava per tirare a campare in modo apatico aspettando la pensione e si sentivano sempre in aperta competizione tra loro e soprattutto verso i giovani rampanti che come me che arrivavano a rotazione in zona o nell’altra zona facente capo al distretto. Quando alle riunioni il Capo Zona proiettava sulla lavagna luminosa i risultati di vendita per sezione, vedevo le espressioni dei loro volti che trasmettevano soddisfazione o delusione in funzione della posizione raggiunta nella classifica; capivo che i sentimenti che provavano davanti a quelle classifiche erano gli stessi che provavo io anche se nel loro caso era un copione che si ripeteva ormai puntualmente da decenni. La stessa grinta e tenacia l’avevano verso gli obiettivi specifici del canvass, come ad esempio il lancio di nuovi prodotti, l’effettuazione delle promozioni su una specifica linea o il raggiungimento di un target su un prodotto debole. L’altro aspetto che li faceva sembrare senza età era la loro capacità di adeguarsi ai nuovi metodi e alle nuove tecnologie; era una questione di orgoglio personale e come in tutti quegli anni avevano saputo rimanere al passo con i tempi, ancora di più in quel momento l’atteggiamento doveva rimanere lo stesso. Anche se veterani dell’azienda e in un certo senso ormai datati, era sorprendente come sentendoli parlare si avesse la sensazione di ascoltare l’amministratore della società che trasmetteva le filosofie e le policy della compagnia; in tutti quegli anni avevano fatto loro quei concetti e abilmente giorno per giorno ne erano portavoci verso i clienti, il mercato e i colleghi più giovani.

Le motivazioni che animavano il loro spirito non potevano certo essere di tipo economico visto che la parte variabile della retribuzione incideva per meno del 15 % del totale e soprattutto veniva riconosciuta a tutti i venditori allo stesso modo in funzione dei risultati raggiunti dall’intero distretto. Anche questa per me era una cosa totalmente nuova, io che venivo dal mondo dell’agente di commercio che si basava esclusivamente sul rapporto vendite = provvigioni = guadagno, difficilmente riuscivo a comprendere come potesse una azienda con migliaia di miliardi di fatturato solo in Italia non avere un sistema di incentivazione sulle vendite per il singolo venditore, lasciando tutto in mano allo spirito di gruppo, all’automotivazione e al senso di responsabilità di ognuno.

In realtà scoprii nel tempo come l’azienda avesse una sua precisa politica di gestione del personale, sia nel caso delle persone di sviluppo come i neo laureati, sia nel caso delle persone di continuità che sarebbero rimaste in azienda per molti anni a ricoprire il ruolo di venditore. In entrambi i contesti l’obiettivo aziendale era quello di

 

“Attrarre, mantenere e motivare le persone”

 

obiettivo per il quale venivano utilizzati strumenti diversi in funzione del venditore in questione. Nel caso dei laureati era sicuramente un elemento trainante la prospettiva di carriera verticale nelle vendite ed eventualmente negli altri reparti, argomento che verrà trattato specificatamente a seguire. Parlando invece di persone di continuità, se ritenute valide e potenzialmente competitive, venivano riconosciute loro una serie di agevolazioni che nel tempo assumevano una loro importanza:

• Ogni dieci anni di azienda maturavano una settimana di ferie in più su base annua, quindi chi aveva 20 anni di azienda, faceva di fatto ogni anno due settimane di ferie in più di chi aveva ad esempio 3 anni di azienda e di quanto previsto contrattualmente dal contratto collettivo di lavoro.
• Ogni 5 anni veniva fatto al venditore un regalo di valore sempre crescente quale riconoscimento della dedizione all’azienda; ricordo come chi superasse i 5 anni aveva in regalo una penna ricoperta d’oro per arrivare addirittura a chi, con 20 o 25 anni di dipendenza in P&G riceveva un bellissimo orologio ROLEX.
• Ritrovai anche una certa forma di “sano nonnismo” tra le procedure ufficiali dell’azienda: nel caso di cambio di modello di autovettura in dotazione alla forza vendite, quasi sempre con l’aggiunta anche di nuovi optionals come ad esempio l’aria condizionata, il cambio andava fatto non in funzione dell’anzianità o dei chilometri fatti dalle autovetture, ma considerando il criterio di anzianità di servizio dei singoli venditori. In pratica il neo venditore che aveva in dotazione un’auto ormai vecchia, si vedeva assegnare l’auto usata del collega più anziano, al quale sarebbe stata data l’auto nuova, per dì più il nuovo modello più accessoriato. Sembra una sciocchezza, ma per chi come noi faceva della propria auto il mezzo di trasporto quotidiano, l’ufficio, l’auto privata, era un elemento che rivestiva una sua importanza; penso che quanto al giovane venditore scocciasse ricevere l’auto usata dal collega, altrettanto quello era un elemento di forte gratificazione per il venditore più anziano che si sentiva importante e valorizzato nel contesto aziendale anche con il passare degli anni.
• Contrariamente alle mia aspettative e al dì la degli aspetti contrattuali, anche la retribuzione teneva in una certa considerazione l’anzianità di lavoro, anche se indipendentemente dai singoli obiettivi e risultati di vendita di breve periodo. P&G intendeva infatti premiare l’individuo con aumenti più contenuti ma consolidati nel tempo, in quanto entravano a far parte stabilmente del compenso del venditore. Per fare ciò, c’erano delle curve dove nelle ascisse era riportata l’anzianità di servizio e nelle ordinate il compenso annuo; in base alla valutazione dell’individuo, egli poteva posizionarsi nella parte bassa o alta dell’intervallo tra le due curve di riferimento ed avere di conseguenza retribuzioni diverse. Nel tempo gli aumenti potevano quindi essere più contenuti se solamente dovuti all’anzianità, mentre potevano diventare ben più consistenti se oltre a quello vi era anche l’obiettivo di posizionare il venditore, perché ben valutato, nella parte alta dell’intervallo tra le due curve. Questo faceva si che vi erano venditori anziani con un ottimo compenso, spesso superiore a quello di neo capi zona che almeno per i primi anni, essendo nella parte bassa delle curve dei capi zona, potevano anche guadagnare meno di un loro buon venditore anziano.

 

Tutto ciò aveva fatto sì che la forza vendita fosse costituita da un buon 50 % di persone di continuità, professionalmente molto capaci, dedite all’azienda e mediamente ben motivate. L’altro 50 % era invece costituito da neo laureati che venivano assunti con il preciso obiettivo di formare i manager del futuro; P&G aveva infatti come sui politica quello della crescita solo dall’interno, per cui in nessun caso e in nessun reparto aziendale venivano reperiti dal mercato livelli intermedi o addirittura direzionali. Ecco spiegata l’importanza di uno di quegli opuscoli che, benché solo diplomato, ricevetti durante i colloqui di pre assunzione:

 

“PERCHE’ UN’OPPORTUNITA’ NEL SALES DEPARTMENT DELLA P&G ?

L’opportunità di una carriera nel SALES MANAGEMENT della P&G è notevole perché il Sales Department offre oggi la combinazione di una carriera stimolante con possibilità di veloci avanzamenti.

Nel Sales Department il successo è determinato dalla propria iniziativa e capacità di afferrare le opportunità e raggiungere posizioni di management e dall’addestramento con cui la P&G rende capaci gli individui di proseguire nel mondo degli affari. Nella P&G le persone sono promosse a nuovi incarichi quando esse sono pronte ad assumersi nuove responsabilità, indipendentemente dall’età o dall’anzianità di servizio.

Le prime posizioni di management nel Sales Department si possono raggiungere usualmente dopo 18/24 mesi. Non esistono o sono poche le professioni che possono dare come nel Sales Department, della P&G, immediate soddisfazioni personali, possibilità di rapida carriera e trattamento economico ai più alti livelli di mercato.

Nel Sales Department della P&G ci sarà sempre una varietà di contatti con differenti persone e diversi livelli e quindi una vastità di opportunità.

La P&G assicura la costante alta qualità dei prodotti che il Sales Department vende. Così che il Sales può concentrare i suoi sforzi ideando nuovi piani per incrementare il giro d’affari e di profitti, sicuro della qualità del prodotto. Il Sales Department è la chiave del successo nei rapporti tra Compagnia e consumatore.

E’ nostra convinzione che venditori non si nasce, lo si diventa.”

 

“LA CARRIERA INIZIA DOVE TUTTI I SALES MANAGER HANNO INIZIATO.

Una persona inizia la propria carriera nel Sales Department della P&G come Venditore.

Tutti i Sales Managers della P&G hanno iniziato la loro carriera esattamente nella stessa maniera.

La “Sezione” è una entità territoriale pari ad una o più province. Il Venditore è responsabile di un giro d’affari che si aggira mediamente sui 3 miliardi di lire annui. Il Venditore della P&G deve prendere autonome decisioni partendo da “come organizzare la sua sezione”, determinando la frequenza e la durata delle visite presso i clienti, offrire loro raccomandazioni di merchandising per sviluppare il loro e quindi il “suo” giro d’affari.

Il venditore ha inoltre la responsabilità di gestire fondi promozionali da utilizzare per incrementare il business con i propri clienti. In questa attività il Venditore sarà guidato dallo Unit Manager e dagli esperti di merchandising”

 

“COME SI PUO’ SVILUPPARE UNA CARRIERA NEL SALES DEPARTMENT ?

Non c’è nessun limite teorico alla carriera nel Sales Management della P&G, tantomeno alla velocità con cui farla. Le promozioni sono basate solo sul merito.

Non ci sono periodi statisticamente fissi per ogni fase di sviluppo, ivi compresa la prima.

Infatti quando un venditore mostra chiaramente, attraverso risultati sul campo, di avere del potenziale e di essere quindi pronto per le responsabilità di Sales Management, egli sarà promosso prima Venditore di Distretto, poi quando con il training del District Manager avrà sviluppato la sua conoscenza del mercato e delle tecniche di comunicazione e imparato i principi basilari per un buon manager, verrà promosso Capo Zona.

La gestione personale del Clienti più potenziali della sua area e la conduzione di un gruppo di Venditori (4/6), saranno le caratteristiche primarie del lavoro del Capo Zona.”

 

“INCARICHI SPECIALI

A fianco delle posizioni “sul campo”, vi sono altre posizioni nelle sedi di Roma e Milano.

A Roma vi sono due reparti che operano a fianco del Sales e che ne fanno parte: Il Merchandising Department e il Sales Service Division.

I Managers della sede di Milano, invece, sono i diretti responsabili dei rapporti tra la Grande Distribuzione e P&G. Tutti i contatti di vendita e promozione con questi importantissimi clienti vengono tenuti da Managers preparati.

E la carriera non si ferma qui, ma come già detto, può svilupparsi molto rapidamente: tutto dipende sempre dai risultati ottenuti e dalle capacità dimostrate.

Infatti quel Capo Zona che avrà dimostrato abilità e capacità nei rapporti con i Clienti e con il personale e maturata un’esperienza significativa negli incarichi speciali, potrà senza dubbio raggiungere la posizione di Capo Distretto con una responsabilità di business e di personale via via crescente. Quindi, non ci sono limitazioni di alcun tipo alla carriera nel Sales Department.

Un District Manager che abbia maturato significative esperienze e dimostrato capacità ed abilità nello svolgere il proprio incarico può intraprendere una carriera internazionale. Non sono poche infatti le opportunità che P&G può offrire in campo internazionale ai suoi Managers più preparati, sia nell’ambito europeo che intercontinentale. Negli ultimi 20 anni il Sales Department ha portato diversi uomini a ricoprire cariche importanti nella P&G nel mondo:

1 Presidente

3 Vice Presidenti di Gruppo

7 Vice Presidenti

9 Direttori Generali”

 

“IL SALES MANAGEMENT

Ad ogni livello di Sales Management si hanno due principali responsabilità: incrementare il volume di vendita e coordinare gli uomini del proprio staff.

 

RESPONSABILITA’ DI VOLUME:

1. Personale responsabile di vendita

Ogni manager ha la responsabilità di 2-3 clienti personali; i più importanti come giro d’affari della sua area. Il Manager deve operare con tutto lo staff di questi clienti. Deve cioè contattare e trattare con i managers responsabili degli acquisti, del merchandising, del deposito, dei singoli punti vendita, della contabilità ecc.

Egli deve conoscere le necessità dei suoi clienti, risolvere i loro problemi e pianificare il futuro business.

2. Compito di creare e “testare” nuovi piani o tecniche di merchandising

Alcune politiche di vendita o di merchandising possono essere a carattere locale, in occasione di festività, avvenimenti sportivi, o altri eventi. Quindi è compito del Manager creare nuove idee e controllare lo svolgimento del test nella sua area.

3. Contribuire allo sviluppo del business della Compagnia con analisi e suggerimenti

Infatti una prima responsabilità è di analizzare il giro d’affari della propria area al fine di identificare e suggerire azioni coinvolgenti la produzione, il merchandising ed altri reparti della Compagnia.

Un esempio di queste informazioni è la tendenza del mercato, l’attività della concorrenza che si discosta da quella fatta sul nazionale, ecc.: le informazioni che provengono dal “field” sono di fondamentale importanza per pianificare lo sviluppo futuro della Compagnia stessa.

 

RESPONSABILITA’ DEL PERSONALE:

1. Deve provvedere alle necessità di personale del proprio staff

Infatti il Manager (in special modo il District Manager) deve intervistare e selezionare i futuri venditori e la chiave è selezionare persone le cui capacità possono realizzarsi nella P&G.

2. Ha la chiave dello sviluppo degli uomini

Egli deve pianificare e portare avanti un programma di sviluppo e di addestramento personalizzato per ogni individuo, condurre ogni singolo individuo secondo le sue necessità al raggiungimento degli obiettivi. Promuovere a nuove responsabilità quelle persone che lo meritano.

3. Il Manager deve condurre e motivare il personale che riporta a lui

Gli esempi dei propri successi con i clienti personali sono da stimolo allo staff, quindi il Manager deve poter dare questi esempi.

Egli deve incrementare l’efficienza della sua organizzazione con buona pratica e leadership.

Deve pianificare gli obiettivi a medio e lungo termine e le strategie per raggiungerli.”

 

“PERCHE’ E’ POSSIBILE DIVENIRE MANAGER NEL SALES DEPARTMENT ?

E’ possibile perché le persone che entrano in P&G saranno sempre selezionate con cura e poi ben addestrate. Il rapido sviluppo degli individui è incoraggiato nel nostro reparto: Sales Training e Management Training sono personalizzati e pianificati secondo singole esigenze.

Il rapporto uomini-manager è di 1 a 4, quindi non esiste il pericolo di non essere seguito, in quanto si lavora in piccoli gruppi. Ogni venditore è un individuo importante per lo Unit, il District, il Division Manager. Questi Managers guardano con interesse alla persona, alle sue ambizioni, performance e sviluppo.

Una grande responsabilità del management in P&G è quella di sviluppare Managers perchè la promozione avviene esclusivamente dall’interno.

Il principale metodo usato nello sviluppo delle persone è “Training on the job” e cioè esse impareranno lavorando con il proprio Manager. Il Training on the job è un metodo di addestramento definito “a ciclo continuo”:

> SPIEGAZIONE >DIMOSTRAZIONE > PROVA > CORREZIONE > SPIEGAZIONE >

Fin dall’inizio ogni venditore è addestrato ad assumersi le proprie responsabilità. Egli lavora principalmente da solo, usando la propria iniziativa per sviluppare il business ed è quindi responsabile di tutti i clienti che visita.

Le persone apprenderanno le basi della vendita attraverso dimostrazioni e spiegazioni degli addestratori. Nei primi mesi, all’addestramento sul campo si aggiunge un addestramento in Sede dove si approfondiscono le cognizioni di business, analisi, piani, creatività, merchandising ed altre tematiche.

Il primo addestramento come Sales Management avverrà come Venditore di Distretto. La maggior parte del tempo in questa posizione sarà speso sul campo conducendo ricerche ed analisi. In questa posizione una funzione importante sarà quella di addestrare i nuovi venditori. Per effettuare questi addestramenti egli avrà dovuto a sua volta partecipare ad un corso addestratori tenuto in Sede.

Lavorando poi con gli Unit Managers e il District Manager imparerà a preparare convegni, rapporti, concorsi di vendita ecc.”

 

Non male come prospettiva se non fosse stato per il piccolo insignificante particolare che io non ero laureato !!!!!!!!

In quel contesto ho veramente sofferto in modo molto forte della mancanza di una laurea in quanto era lampante la differenza di opportunità che poteva avere davanti un laureato rispetto a quelle di un diplomato. A me di tutti i discorsi presenti nel libretto non ne era stato fatto uno, mi vedevo in prospettiva come uno dei miei tre colleghi di zona che, seppure stimavo moltissimo come persone e come professionisti, non vedevo nel loro percorso un mio ideale, un mio punto di arrivo. Tale situazione si accentuò ancora di più in quel periodo in quanto l’azienda decise di procedere con assunzioni nella forza vendita solamente di figure laureate; il mercato ne era pieno, il costo era lo stesso e a parità di capacità sicuramente il laureato aveva una cultura generale e una visione dell’insieme più ampia, indipendentemente dalla facoltà di studi scelta. Con quella decisione la Compagnia non si poneva il problema dei venditori di continuità in quanto la percentuale sarebbe potuta tranquillamente calare dal 50 % di allora al 25/30 %, una serie di laureati di medio livello avrebbero potuto adattarsi bene comunque a quella prospettiva e comunque c’era un buon bacino di venditori di mezza età che avrebbero coperto le necessità almeno per i dieci o quindici anni futuri. Io non potevo che condividere quella strategia, erano scelte di buon senso che anch’io se fossi stato ai vertici dell’azienda avrei preso anche se in un certo senso discriminatorie verso quelle persone non laureate che in qualche modo avrebbero potuto dare molto all’azienda; queste sono però le leggi dei grandi numeri e delle statistiche che difficilmente sbagliano.

Così da un lato sentivo limitate le mie opportunità di sviluppo e dall’altra mi sentivo privilegiato del fatto di essere stato assunto in P&G e di essere in un’azienda dove solo un anno dopo probabilmente, a parità di situazioni, non sarei stato assunto viste le nuove politiche del recruiting. Nonostante tutto non mi persi d’animo, vedevo che nella storia anche recente c’era qualche caso, per la verità molto pochi, di diplomati che erano stati nominati Capo Zona e in rarissimi casi anche Capo Distretto. Avevo inoltre imparato a conoscere bene l’azienda e avevo capito che, seppur abbastanza rigida nel rispetto delle policy aziendali, era fortemente propensa a investire nello sviluppo di chi sapeva dimostrare forti capacità e produrre risultati brillanti al dì sopra delle medie di riferimento. I presupposti quindi c’erano, non tutte le porte erano chiuse e dipendeva da me essere o rimanere un numero, il venditore della sezione 12202 o diventare uno di quei pochi casi di venditore di sviluppo che avrebbe potuto crescere e assumere sempre maggiori responsabilità all’interno di quel colosso in cui avevo avuto l’opportunità di essere stato assunto. Accettai la sfida, avevo solo ventitre anni, la strada era molta e difficile, ma le energie e la voglia di emergere erano davvero tante.

 

Razionalmente capii che la persona su cui dovevo puntare era il mio Capo Zona, il sig. Questorio, era lui il mio ponte verso l’azienda e verso il Capo Distretto, era lui che poteva essermi abbastanza vicino per addestrarmi e per poter valutare con obiettività e cognizione di causa i miei progressi, le miei performance e anche i miei limiti. Come persona Questorio credeva molto nello sviluppo e sentiva in lui la mission di far crescere le proprie persone, come aveva fatto con Maurizio, il mio predecessore nella sezione nonché mio addestratore, anche se lui era ovviamente un brillante laureato. Contrariamente ai miei colleghi io davo a Questorio sempre del “lei”, nonostante il fatto che in azienda tutti si dessero del “tu”, viste anche le sue origini americane dove il “lei” nella lingua inglese non esiste. Anche lui si era trasferito per motivi di lavoro con la famiglia, le sue origini erano vicentine ma già da un po’ di anni risiedeva ad Azzano Decimo, un piccolo paese ai confini tra Veneto e Friuli Venezia Giulia.

Usciva con me mediamente una volta alla settimana anche se ogni sera io gli spedivo il rapporto di lavoro della giornata (assurdo a pensarci oggi), o passavo da casa sua a portarglielo visto che abitava a meno di dieci chilometri da casa mia. Ci trovavamo alle 8.00 di mattina sempre nello stesso bar, un caffè insieme e poi seduti a tavolino a vedere il programma della giornata; io non me ne rendevo conto inizialmente ma lui ogni volta arrivava con un suo obiettivo formativo ben preciso, che io ovviamente non conoscevo; era come a scuola in una sorte di verifica o di esame su una materia a scelta dell’insegnante.

Una volta l’argomento era “gli schedari dei clienti”: così li passava ad uno ad uno, verificando come compilavo le schede degli ordini, guardava se preparavo le visite e scrivevo l’esito con gli obiettivi per la visita successiva, la gestione dei budgets promozionali, le schede informativa sulla conoscenza approfondita del cliente (account penetration). Entrava nei dettagli e controllava tutto per interpretare se la compilazione venisse fatta solo perché si doveva fare o se era una logica conseguenza di una sana ed efficiente gestione delle informazioni e del business.

Un altro argomento che ricordo era “la rivendita dei prodotti”: così un giorno disse “oggi non visitiamo clienti diretti ma andiamo solo nei punti vendita”. Facemmo 18 visite quel giorno ed ogni visita era un ordine di prodotti che erano presenti al centro distribuzione DESPAR ma che nel punto vendita, per negligenza degli addetti, non erano a scaffale. Alla fine mi fece capire come l’azione di quel giorno non era fine a se stessa ma avrebbe continuato a produrre risultati quotidiani grazie al riassortimento da parte dei punti vendita di quegli articoli una volta esauriti.  “Quello che non è a scaffale non si vende” mi disse, inutile consegnare camion di merce ai magazzini centrali se poi non abbiamo lo spazio nei punti vendita; la rivendita è la parte fondamentale della vendita, il riassorbimento delle scorte nei magazzini centrali diventa una logica conseguenza.

I temi “formativi” erano anche extra business, un giorno toccò alla “macchina” intesa come mezzo di trasporto: sempre in ordine ed efficienze, controllò le schede carburanti, medie chilometriche, tagliandi, gestione del baule per vedere se portavo con me il materiale pubblicitario da lasciare nei punti vendita sistematicamente. Ricordo come mi illustrò, con la stessa serietà e attenzione di sempre, come piegare le locandine affinché non si rovinassero e potessero stare tutte nel baule in ordine e facili da prendere prima di entrare nei punti vendita.

L’argomento dove sicuramente eravamo molto in sintonia era “l’analisi dei numeri”: a lui come a me piaceva analizzare i dati di vendita, di distribuzione, i budgets, guardandoli sotto tutti i punti di vista, analizzandone le variabili, le eccezioni e gli elementi che maggiormente li influenzavano. La gestione dei numeri era un elemento fondamentale per sapere sempre dove si era e quanto mancava per arrivare all’obbiettivo, nulla poteva essere lasciato al caso o all’approssimazione in quanto nella tipica logica delle multinazionali americane, un obiettivo raggiunto al 99 % è un obiettivo mancato e quindi non si poteva correre il rischio di lavorare quattro mesi, magari per arrivare alla beffa del 99 % appunto.

Questorio fu per me un buon capo, molto rigido nei principi, nelle regole e nei risultati che si aspettava dai suoi venditori e che voleva sempre ai massimi livelli di impegno e dedizione al lavoro; ma al tempo stesso era molto attento alle persone, alle loro necessità e soprattutto alla loro formazione. Era un capo che, se lo meritavano, sapeva sempre supportare i suoi collaboratori, anche e soprattutto nei confronti dell’azienda, riuscendo a metterne in luce le peculiarità ed evidenziando  le opportunità  che esse potevano rappresentare sia per i singoli individui che per l’azienda stessa.

 

Quelli furono due anni molto impegnativi, ero focalizzato al massimo sulla mia formazione e sul raggiungimento dei risultati, avevo obiettivi molto chiari, sia di vendita che a livello più qualitativo. L’azienda misurava i risultati di fatturato su base quadrimestrale e poi a livello annuale; il riferimento erano i risultati confrontati con l’obiettivo in relazione al “tempo trascorso”, ad esempio: se nel primo quadrimestre eravamo al 3 marzo, ed erano trascorsi 47 giorni lavorativi su 85, ecco che eravamo al 55 % del tempo trascorso e quindi il singolo venditore doveva essere almeno al 55 % delle vendite del suo obiettivo del quadrimestre. Sulla base di questo principio ogni giorno verificavo l’andamento della sezione, per singolo prodotto, conteggiando gli ordini acquisiti nella giornata, mentre a fine settimana il Capo Zona inviava un riepilogo con il dettaglio per venditore, totale di zona e relativo confronto con l’andamento del distretto. Quello ero un momento molto importante in quanto al dì la della mia situazione che conoscevo molto bene, potevo verificare se stavo vendendo meglio o peggio dei colleghi, della media di zona e di distretto .

Su base annuale l’azienda, tramite il Capo Zona, formalizzava inoltre una serie di obiettivi a 360° sulla gestione della sezione, dei clienti, delle promozioni, della distribuzione, della formazione ecc.; questi obiettivi diventavano un punto di riferimento per tutto l’anno e periodicamente ne veniva verificato l’andamento dal Capo Zona che poneva in essere eventuali correttivi e supporti che nel frattempo si fossero resi necessari. A fine anno l’insieme dei risultati raggiunti, qualitativi e quantitativi, contribuivano a una valutazione globale del venditore che permetteva di posizionarlo in una graduatoria all’interno della zona. Nel tempo P&G modificò il suo sistema di valutazione delle persone che, sebbene fosse organico, strutturato e sistematico, evidenziava una carenza di obiettività: la creazione di queste graduatorie di zona aveva il forte limite rappresentato dal fatto che il peggiore venditore di una zona, paradossalmente, avrebbe potuto essere anche il migliore di un’altra in quanto questo dipendeva dal livello qualitativo dei suoi colleghi di zona. Viceversa e per lo stesso concetto, il migliore venditore in una zona se inserito nel contesto di un’altra area, sarebbe potuto essere a un medio livello, se non addirittura nella parte bassa della graduatoria. Fu per questo motivo che venne modificato il metodo, non più di valutazione relativa ai colleghi di zona, ma confrontando le performance dell’individuo con quattro diversi livelli standard di profilo e di risultati raggiunti:  ecco quindi che una zona poteva avere più venditori valutati allo stesso livello e magari nessun venditore posizionato in un altro livello. In questo modo veniva garantita una equità di valutazione e quindi una graduatoria più obiettiva, fosse essa di zona, distretto e ancora di più a livello nazionale.

 

Pur fortemente impegnato nello svolgimento della mia attività nella sezione assegnatami, dimostravo sempre molto interesse e disponibilità di fronte a tutto quello che poteva in qualche modo ampliare i miei orizzonti e le mie conoscenze, incurante del fatto che comunque quella disponibilità incondizionata avrebbe significato dell’extra lavoro, sempre aggiuntivo a quello che dovevo fare per ottenere i risultati attesi nelle mia sezione, la 12202. Ecco quindi che io ero pronto ad andare in emergenza in altre sezioni, sulla base delle necessità temporanee per malattia dei venditori o per scopertura provvisoria, in attesa dell’assunzione di nuovi venditori. L’esperienza più significativa e in un certo senso duratura, è stata quella che mi ha visto impegnato per circa sei mesi a seguire i clienti delle province di Gorizia e Trieste; per la verità a Gorizia c’era molto poco, mentre Trieste era altamente potenziale e la tipologia dei clienti molto diversa da quella a cui ero abituato nella parte più occidentale del Friuli Venezia Giulia. La vicinanza al confine slavo, aveva favorito lo sviluppo di parecchi grossisti profumieri e di negozietti, apparentemente piccoli e insignificanti, capaci di sviluppare ordini e consumi incredibili al punto tale che non credevo ai miei occhi guardando le schede degli ordini storici. Ne ricordo uno in particolare al confine di Muggia, era in una via strettissima ed era talmente piccolo che quando apriva cominciava ad accatastare in strada montagne di fustini di detersivi per lavatrice e pacchi di pannolini e poi metteva lì fisso un ragazzo a controllare che non venisse rubato niente; quando c’era il Dash con l’omaggio della calcolatrice o del portamonete firmato, quel negozietto era capace di comprarne anche 1000 lui da solo. Gestivo quei clienti come fossero della mia sezione, usando le stesse strategie, facendo piani mirati per loro e sui prodotti che maggiormente gli interessavano, ottenendo ordini e risultati molto confortanti. Normalmente dedicavo uno o due giorni alla settimana a quei clienti, partivo molto presto per poter essere in zona già alle otto del mattino, anche perché poi loro chiudevano dall’una e fino alle cinque del pomeriggio e io ne approfittavo per prepararmi le visite per il giorno seguente o per fare del lavoro di tipo amministrativo. Da quella piccola esperienza, avevo capito come potesse essere grande e diversificata la realtà commerciale del resto d’Italia, se solamente nella stessa regione e a meno di cento chilometri di distanza i clienti e i modi di lavorare erano così diversi. Figuriamoci poi, pensando alla Lombardia o al Lazio, per non parlare del Sud e delle isole, dove il canale ingrosso pesava ancora più del 30 % del mercato e la grande distribuzione era quasi assente.

 

Alla fine del 1998 avevo collezionato due anni di risultati molto brillanti in senso assoluto, anche se confrontati con la zona e con il distretto che comunque avevano prodotto numeri al di sopra della media nazionale. Ero molto fiero di quanto avevo fatto, consapevole di come la sezione venisse già da due anni precedenti molto positivi e quindi la base di partenza fosse stata per me già più impegnativa e del fatto che quando si sviluppano volumi consistenti, non è così facile trovare delle leve e dei meccanismi che generino anche solo l’1 % in più di fatturato.

 

RISULTATI DI VENDITA QUADRIMESTRALI E ANNUALI

 

3° QUADRIMESTRE 1987 vs. OBIETTIVI

sezione 12202:            108,6 %

sezione 12204:            106,8 %

sezione 12203:            104,4 %

sezione 12201:            90,7 %

 

1° QUADRIMESTRE 1988 vs. OBIETTIVI

sezione 12202:            113,5 %

sezione 12204:            111,9 %

sezione 12203:            105,0 %

sezione 12201:            98,8 %

 

2° QUADRIMESTRE 1988 vs. OBIETTIVI

sezione 12202:            115,4 %

sezione 12201:            115,2 %

sezione 12203:            109,1 %

sezione 12204:            103,2 %

 

3° QUADRIMESTRE 1988 vs. OBIETTIVI

sezione 12204:            110,5 %

sezione 12202:            109,6 %

sezione 12203:            104,6 %

sezione 12201:            100,2 %

 

TOTALE ANNO       87 vs. 86         88 vs. 87

Sezione 12202:           + 23,3 %         + 21,6 %

Zona 122:                   + 19,7  %         + 18,7 %

Distretto 12:                + 19,1 %         + 17,9 %

 

Erano bei risultati perché era una crescita sana, ottenuta grazie a uno sviluppo di tutti i clienti, grandi e piccoli, un po’ su tutte le linee di prodotto; non c’erano speculazioni di breve periodo o operazioni che potevano in qualche modo alterare il senso vero di quelle performance. Ero contento perché ero riuscito a “studiare, imparare e produrre risultati” contemporaneamente, più di chi aveva già studiato molto e doveva solo concentrarsi sugli obiettivi con concretezza e sostanza, per trasformarli in quei risultati e performance che P&G si aspettava; Questorio e Dodero tutto questo lo avevano capito e lo sapevano bene ed io ne ero molto gratificato.

 

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